Правильно организованный складской комплекс — залог эффективности работы предприятия — Время электроники

Правильно организованный складской комплекс — залог эффективности работы предприятия - Время электроники Залог недвижимости

Влияние качеств руководителя на стиль руководства

Важным аспектом является то, как директор воплощает в жизнь свои управленческие качества. Идеальный руководитель имеет свой неповторимый стиль управления, что накладывает отпечаток на деятельность компании.

На формирование индивидуального стиля влияют такие факторы, как:

  • интеллект;
  • уровень культуры;
  • степень профессиональной подготовки;
  • характер и темперамент;
  • моральные ценности;
  • внимание к потребностям коллектива;
  • лидерские качества (умение вести людей за собой и одновременно перенимать у них положительные качества);
  • способность увлечь своим энтузиазмом;
  • нетерпимость к негативным чертам характера и бездеятельности людей.

Личностные качества руководителя непосредственно отражаются на работе подчиненных, степени их удовлетворенности рабочим процессом и условиями труда, а также на уровне мотивации и межличностных отношениях в коллективе.

Главными факторами, которые определяют стиль руководства, являются:

  • требования, описанные в квалификационной характеристике управленца;
  • цели и задачи компании, технологии и структура управления, функционал деятельности управляющего;
  • формы организации трудового процесса, наличие материальных и кадровых ресурсов;
  • особенности профессиональной подготовки сотрудников, их компетентность, характер установленных в коллективе формальных и неформальных отношений, его ценностей и традиций.

Для эффективного управления коллективом директору необходимо обладать такими навыками:

  • профессиональными;
  • организаторскими;
  • навыками общения.

Стиль руководства тесно переплетается с методом управления. Метод – это способ, который применяется для достижения поставленных целей.

Метод управления – совокупность приемов осознанного воздействия управляющего на сотрудников и коллективы, что обеспечивает координацию их деятельности.

К методам и средствам управления можно отнести:

  • приказ;
  • распоряжение;
  • просьба;
  • совет;
  • предложение;
  • личностный опыт;
  • помощь в решении возникших трудностей;
  • создания общественного сознания в коллективе;
  • наказание;
  • материальное поощрение;
  • призыв к выполнению обязанностей;
  • гнев;
  • одобрение.

В менеджменте существуют 4 классификации управленческих методов:

  1. Административные.
  2. Организационно-педагогические.
  3. Социально-психологические.
  4. Экономические.

К административным относят:

  • создание структуры управления;
  • становление административных норм;
  • издание приказов и положений;
  • разработку должностных инструкций.

Такие методы являются эффективными при выполнении следующих условий:

  • наличие целесообразности использования каждого управленческого решения;
  • последовательность и логичность требований;
  • адекватная настойчивость и сила воли при реализации решений;
  • соблюдение очередности при достижении поставленных целей.

Организационно-педагогические приемы нацелены на обучение персонала компании посредством использования всех форм методической деятельности:

  • консультаций;
  • семинаров-практикумов;
  • открытых занятий.

Эти методы помогают создать условия для дальнейшего профессионального роста подчиненных и улучшения качества их работы.

Социально-психологические приемы имеют своей целью воспитание духа и создание благоприятного морального климата в коллективе. Чтобы сплотить коллектив, необходимо проявить выдержку и терпение. Для эффективного воздействия на аудиторию применяют дикцию, мимику, тембр голоса, жестикуляцию. Благодаря этим приемам директор может добиться влияния и завоевать уважение.

Экономические методы предусматривают применение материального стимулирования, составление смет, создание экономических норм и нормативов и т. п.

Одним из главных профессиональных качеств руководителя является умение рационально распоряжаться финансовыми активами предприятия.

Милые бранятся – только тешатся. как распознать проблему и вовремя предпринять меры?

В жизни бывает не все гладко, и продуктивные партнерские отношения встречаются гораздо реже, чем деструктивные.Самая очевидная и при этом очень частая проблема – когда у сторон не совпадает понимание целей сотрудничества.

Приходит клиент в агентство за интернет-рекламой. Действие вроде одно, а мотивы разные. Клиенту нужен результат с вау-эффектом, превосходящий все мыслимые и немыслимые ожидания, и требующий при этом минимум временных и финансовых ресурсов с его стороны.

Агентству хочется работать, как привычно и удобно, тратить меньше времени и сил на клиента, получать своевременную оплату и не отвечать на неудобные вопросы вроде «почему нет отдачи». Увы, именно в таких случаях отдачи не бывает. Потому что утопические ожидания с обеих сторон нежелание затрачивать время и усилия надежда, что «как-нибудь само решится» = путь в никуда.

Вторая проблема — отсутствие доверия

. В современном мире люди в принципе не склонны доверять друг другу, это аксиома 21 века. Здесь возьмем на себя смелость повториться в аналогии брака и бизнеса: единожды обманутому супругу сложно, а иногда и невозможно, восстановить теплые и доверительные отношения с противоположным полом.

Но для движения вперед приходится принимать прошлое, делать выводы и работу над ошибками: в таких ситуациях всегда виноваты оба, и снова учиться доверять.

Доверяй, но проверяй.

Контроль и доверие вполне совместимы. Профессионал всегда адекватно отнесется к стремлению клиента проконтролировать ситуацию: предоставит доступы, вовремя пришлет отчеты, развеет сомнения и разъяснит непонятные моменты. Со стороны клиента контролировать, доверяя, значит чувствовать границу между наблюдением и необоснованным вмешательством в процесс работы.

Договаривайтесь «на берегу».

Отсутствие договоренностей почти всегда грозит разочарованием. Важно до старта работ обсудить этапы и условия сотрудничества, а не пускать их на самотёк. Очень скоро может выясниться, что клиент имел в виду одно, а исполнитель – другое. На начальном этапе не стоит стесняться и лучше побыть в чем-то занудой, чем потом пожинать плоды собственной беспечности.

Так о чем же стоит договориться «на берегу»?

  • определите ответственных лиц с обеих сторон, и лучше не больше двух;
  • четко обозначьте их зоны ответственности;
  • обсудите комфортные способы и каналы связи. Это могут быть и мессенджеры, но все ключевые моменты лучше сохранять в переписке по электронной почте. Помните? Доверяй, но проверяй.
  • обсудить вид и частоту отчетов;
  • запросите и предоставьте все необходимые доступы;
  • подпишите договор NDA;
  • согласуйте сроки и этапы работы на начальный период. Какой? Договаривайтесь!
  • согласуйте график оплат и обмен документами;
  • договоритесь о плановых встречах/созвонах и др.

Сложно ничего не упустить? Но это возможно! К примеру, в нашем агентстве есть чек-лист, по которому сверяется менеджер, заключая договор с клиентом.Забыл или забил? Еще одна опасность, которая может разрушить партнерские отношения — пресловутый человеческий фактор.

Если быть точнее, то уровень ответственности конкретных сотрудников. Когда лица, принимающие решения, обо всём договорились, а сотрудники, которым предстоит непосредственно выполнять работы, что-то недопоняли, где-то забыли, а на что-то забили, в конечном итоге неэффективности быть.

При этом, сотрудник не примет вину на себя, а постарается максимально переложить ответственность на партнера. Руководителям же порой проще поверить на слово, чем докопаться до истинных причин ошибки. Это может продолжаться не один год, и даже со сменой партнера проблема не исчезнет.

Не торопитесь клеить ярлык «все клиенты дураки» или «все исполнители ленивые и хотят только денег». Как изменить ситуацию? Начните с себя. В этом сложно бывает признаться, но зачастую то плохое, что вы видите в партнере – это не его, это ваше.

Возможно, именно у вас не проработаны коммуникации, и вы на своей стороне не можете наладить эффективное взаимодействие. Потому и партнеры попадаются «не те».

Эффективная коммуникация в продажах: пять этапов и семь ловушек — mercuri russia

Можете
ли вы уверенно ответить на три вопроса?

1. В чем разница между общением вообще и общением между продавцом и покупателем?

2. Как вести коммуникацию в продажах, чтобы мягко направлять клиента в нужное вам русло беседы, минуя «ловушки» на различных этапах общения?

3. Является ли «активное слушание» в большей степени делом практики или для развития этого навыка требуется высокая самоорганизация и постоянный самоконтроль?

Можете
ли вы решить следующие три проблемы?

1. Петр делает презентацию на встрече с Генеральным
директором компании клиента. На предыдущих встречах клиент дал необходимые
вводные, чтобы компания Петра могла предложить им решение. Презентация успешно
начинается, директор внимательно слушает Петра. Однако уже через пять минут
Петр чувствует, что внимание одного из первых лиц компании, от которого зависит
принятие решения, потеряно. Оно занято цветами в саду, которые видны из окна
его офиса. Петр озадачен. Директор больше не заинтересован в их встрече? Или
что-то не так с его презентацией? Если действительно что-то пошло не так, то
как он может это выяснить?

Еще про залог:  Аренда/прокат автомобилей в Санкт-Петербурге без водителя недорого| BookingCar

Что
бы вы сделали на месте Петра?

2.
Идет оживленная дискуссия между специалистами по
продажам. Ветеран продаж строго придерживается позиции, что общение с
клиентом вживую является обязательным условием. Для него продажа по телефону
недопустима, и хорошо, что подобная практика сокращается. Мнение старшего
коллеги оспаривают молодые продавцы. Они утверждают, что в сегодняшнем мире
клиенты предпочитают вести бизнес по телефону и цифровым каналам. Поэтому
продавцы должны принять и использовать новую реальность. Другие опытные
продавцы с ними не согласны. Поляризованные мнения с обеих сторон накаляют
ситуацию.

На
чьей стороне вы и почему?

3.
Сергей занимает должность старшего менеджера по продажам в высокотехнологичной
инженерной фирме. Иван работает в компании в качестве стажера и, чтобы обучиться
основам продаж, был назначен работать с Сергеем. Вместе они работают над
запросом важного клиента. На первой встрече с клиентом они должны выступить с
презентацией перед высшим руководством компании. Сергей познакомил Ивана с планом
презентации и попросил подготовить слайды.

Когда
Иван вернулся с готовыми слайдами, Сергей был впечатлен. Он похвалил коллегу за
хорошую работу, но отметил, что есть одна проблема — слишком много профессионального сленга на слайдах. Иван верит,
что использование сленга произведет впечатление на клиента. “Это даст понять
клиенту, что мы говорим на его языке и понимаем его бизнес. Конечно, это должно
помочь нам заполучить его», — считает Иван.

Вы
согласны с Иваном?

Почему коммуникация в продажах критически важна?

В
повседневном общении любой человек может позволить себе быть спонтанным и
небрежным, не беспокоясь о последствиях. Однако в продажах коммуникация имеет
решающее значение, поскольку ведет к серьезным последствиям для вовлеченных в нее людей. Ведь они говорят не от
своего имени. Они говорят от имени своего бизнеса и несут ответственность за создание
взаимной ценности.

Каждая
профессия подразумевает набор определенных навыков. Одним из основных навыков
для продавца является владение коммуникацией продаж. Умение «раскрывать»
клиентов, чтобы лучше понимать их потребности,
задавать вопросы и практиковать активное слушание, обеспечивать построение взаимопонимания
и доверия, имеет ключевое значение для хорошей коммуникации при осуществлении
продаж. Казалось бы, легкие и простые навыки, но на самом деле их можно
встретить довольно редко, поскольку они требуют кропотливой целенаправленной
работы. Огромная пропасть между успехом «выигрывающих» продавцов и
скромными результатами их коллег, «также участвующих в забеге»,
свидетельствует о том влиянии, которое эти навыки оказывают на результат продаж.
Хорошая новость в том, что этому можно научиться.

Традиционно
коммуникация в продажах — это общение лицом к лицу, письменное и телефонное
общение, затем с развитием технологий в продажах стали использовать презентации.
Сегодняшний цифровой мир включает в себя новые форматы, такие как электронная
почта, текстовые сообщения, чат и веб-совещания. Принятие этих множественных
форматов варьируется в разных группах клиентов. В то время как «сетевое»
поколение свободно владеет последними форматами, старшее поколение принимает
технологии выборочно. В силу этого, чтобы взаимодействовать с ними всеми, у
продавца нет другого выбора, кроме как быть искусным во всех форматах. Но здесь
кроется опасность. Знание различных форматов коммуникации — это еще не владение
коммуникацией продаж!

Клиенты
и продавцы все чаще используют новейшие средства для общения. Коммуникации в
области продаж осуществляются в реальном времени, поэтому крайне важно делать
всё правильно с первого раза!

Понимание
коммуникации в продажах

Mercuri International определяет коммуникацию в продажах как передачу значимых
сообщений между клиентом и продавцом. Таким образом, и продавцы, и клиенты
отправляют сообщения и получают сообщения, когда они взаимодействуют
непосредственно друг с другом или при использовании различных инструментов.
Понятие «осмысленность» подразумевает, что действие или реакция
ожидаются с другой стороны — «другая сторона» может быть клиентом или
продавцом. Если клиент говорит: «Я не понял, что вы сказали”, — это тоже
прекрасно, так как это реакция в стремлении понять сообщение, а не избавиться
от продавца!

Независимо
от средств передачи информации, используемых в процессе коммуникации в
продажах, сообщения «передаются» туда и обратно с большой
вероятностью совершения ошибок как продавцом, так и клиентом. Здесь содержится
возможность для продавца. Если можно минимизировать количество этих ошибок по
сравнению с конкурентами, то можно завоевать клиента.

Что
это за распространенные ошибки? Когда они происходят? Как их можно избежать или
преодолеть?

Пять этапов
коммуникации в продажах:

  1. Формирование
    сообщения.
  2. Отправка
    сообщения.
  3. Прием
    сообщения.
  4. Интерпретация
    сообщения.
  5. Хранение
    сообщения до наступления времени действовать и реагировать.

Обратите
внимание, что эти пять этапов являются общими для общения в целом. Мы
проецируем их через призму продаж, потому что мы хотим улучшить коммуникацию
продаж как в личных, так и в цифровых средствах общения.

Ловушки

Посмотрите
на вышеперечисленные пять этапов и поразмышляйте над ними. Каждый из этих
этапов имеет несколько потенциальных ловушек, за которыми могут последовать
серьезные неприятности. Обычная практика поведения, когда общение не
складывается, — винить в этом другого человека. Продавец должен спросить себя:
“Что я могу сделать, чтобы минимизировать ловушки?»

Это
совсем не сложно. Просто осознавать эти ловушки уже означает выигрывать
половину битвы. Остальное — это вопрос правильного действия каждый раз, когда
появляется такая ловушка. И эти ловушки могут всплывать с незначительными
вариациями через общение лицом к лицу, письменные и цифровые способы связи.

Есть
семь часто встречающихся ловушек, на которые приходится 90% проблем. Ниже эти
ловушки описаны с точки зрения продавца.

Две
ловушки на этапе формирования сообщения.

1.
Усложненность: использование сленга и сложное построение предложений. Вы можете
потерять внимание клиента.

  • Избегайте
    использования сленга и жаргонизмов. По крайней мере, минимизируйте их
    использование. Если вы должны использовать жаргон, сочетайте его с простым
    объяснением в первый раз, когда вы его употребляете.
  • Используйте
    простые слова.
  • Используйте
    короткие предложения.
  • Избегайте
    чрезмерного использования союза «и» в начале каждой новой фразы или
    предложения.

2.
Импульсивность: случайные ошибки при копировании, забывчивость при добавлении
вложений. Небрежность и неточность при подготовке сообщений. Вы можете создать
неправильное впечатление.

  • Сопротивляйтесь
    желанию нажать на иконку «Отправить» сразу после того, как вы
    закончите составление сообщения. Сохраните черновик. Займись чем-нибудь другим
    на какое-то время. Вернитесь к черновику и прочитайте его заново. Пусть
    кто-нибудь другой прочитает. Исправьте ошибки и проверьте вложения, если
    таковые имеются. Затем посылайте.
  • Перед
    тем как идти на встречу, проведите минуту или две в тишине. Успокойтесь.
    Настройтесь на цель, которую вы хотите достичь.

Четыре
ловушки на этапе отправки сообщения.

3.
Внешние обстоятельства, которые препятствуют отправке сообщения по не зависящим
от вас причинам.

  • Пусть
    ситуация изменится, станет более благоприятной.
  • Когда
    вы снова вернетесь к отправке сообщения, убедитесь откуда вам нужно снова
    начать.

4.
Рассеянный клиент, который думает о чем-то другом или внутренне не согласен.

 На встрече или видеоконференции:

  • сделайте
    паузу;
  • спросите
    у клиента: «Вы что-то обдумываете?»

Будьте
предельно искренними и вежливыми, когда задаете этот вопрос.

Еще про залог:  Кредиты под залог недвижимости в Старом Осколе, взять кредит под залог недвижимого имущества

Веб-собрание,
телеконференция или онлайн-чат:

  • сделайте
    паузу, чтобы выслушать предложения и вопросы;
  • сделайте
    паузу и задайте вопрос, относящийся к тому, что вы только что сказали,
    например: “Как вы оцениваете наш опыт послепродажного обслуживания по шкале от
    1 до 10?”

5.
Вы сами постоянно на что-то отвлекаетесь: играете с ручкой, чрезмерно
жестикулируете, часто повторяете ненужные, «замусоривающие» речь, слова;
смотрите на часы, в телефон или ноутбук и т. д.

  • Спросите
    друга или вашего руководителя, есть ли у вас подобная склонность. Если да, то
    сознательно избегайте такого поведения.
    • Сфокусируйтесь
      и улыбайтесь. Люди, с которыми вы общаетесь, могут почувствовать ваше внутренне
      состояние по тому, как вы говорите, даже не видя вашего лица.

6.
Привычки продавцов. Вербальные ловушки / ловушки действия.

Три
примера приведены ниже. Нужно просто понять, делаете ли вы что-то из
описанного, и тогда прекратить это делать.

  • Постоянно
    произносите «эм-м-м».
  • Говорите
    с неестественным акцентом.
  • Прерываете
    клиента.

7.
Ловушка «препятствия для активного слушания» на этапах приема,
интерпретации и хранения сообщения.

Это
ловушка, из которой очень трудно выбраться. Помните, что продолжительность
вербальной коммуникации в продажах может составлять около 30 минут. Таким
образом, в течение 15-20 минут нужно сделать все, чтобы избежать препятствий
для активного слушания. Ниже приведены наиболее часто встречающиеся препятствия
для активного слушания.

Ваш
слушатель:

1.
Делает предположения.

2.
Во власти предрассудков.

3.
Мысленно критикует подачу материала.

4.
Доказывает свою точку зрения.

5.
Перевозбужденный / чрезмерно восторженный.

6.
Что-то еще имеет в виду.

7.
Слишком занят, чтобы слушать.

8.
Слишком устал, чтобы слушать.

9.
Скучает, слушает без интереса.

10.
Нетерпеливый.

11.
Ему мешает его эго.

12.
Предается мечтам.

Каждый
из нас может столкнуться в коммуникации с подобными препятствиями, которые
мешают активному слушанию. Подумайте, какие препятствия мешают вам, когда вы
находитесь с клиентом. Старайтесь изо всех сил преодолеть их. Для активного
слушания требуется высокая самоорганизация и самоконтроль. И не имеет значения,
общаетесь ли вы в настоящий момент с клиентом лично или говорите с ним по
телефону, или это веб-встреча или вы отвечаете на электронную почту от клиента.
Активное слушание важно в любом режиме коммуникации в продажах.

Избегая
этих семи ловушек в коммуникации в продажах, вы повышаете эффективность продаж
при использовании любого средства общения с клиентом. И это существенно усиливает
ваше конкурентное преимущество!

Хотя
эти навыки могут показаться легкими, они требуют кропотливой целенаправленной
практики. Освоение их является непрерывным движением вперед и вверх для
«побеждающих» продавцов.

Вы
сможете.

Хотите узнать больше?

Для получения дополнительной информации, свяжитесь с нами:

Тел.:  7 (495) 789-41-91

Email: hello@mercuri-int.ru

Эффективное управление — залог успеха инвестиционных проектов

Петр Капустин, Владимир Голубев

Историческая справка.

Настоящая статья была написана в 1998 г., когда в КЭПП Администрации Санкт-Петербурга полным ходом шло обсуждение проекта по созданию на территории объединения “Северные верфи” современного многофункционального производства при участии трех крупнейших судостроительных объединений города.

Методика управленческого анализа вероятности реализации крупномасштабных инвестиционных проектов, лежащая в основе статьи, появилась на свет в связи с заинтересованностью Фонда поддержки промышленности, курировавшего проект “Верфи Санкт-Петербурга.

По разным причинам ни сам проект, в своем первоначальном варианте, ни предложенные сценарии его подготовки и реализации, не были востребованы.

Судостроительные заводы по собственным планам стали проводить лишь техническое перевооружение производственных мощностей и бороться за заказы, жестко конкурируя между собой и перенося управленческую активность в область политического лоббирования. Проект плавно перетек в Программу реструктуризации промышленных предприятий Санкт-Петербурга, судьба которой читателям известна.

Стратегическое планирование и инвестиционное проектирование.

Любой инвестиционный проект, помимо обоснования идеи и концепции бизнеса, анализа рыночных перспектив и прогноза основных финансовых результатов, должен давать ответы на следующие вопросы:

  • наличие возможностей для реализации проекта;

  • удовлетворение интересов всех участников проекта, перечень которых далеко не ограничивается инвесторами и собственниками основных средств;

  • наличие эффективной управленческой стратегии достижения результатов проекта.

Стратегия, как искусство планирования, должна основываться на правильных и далеко идущих прогнозах. И действительно, реальное поведение людей определяется не настоящим, а образом желаемого будущего.

Конечно, можно определить потребности рынка в товарах и услугах, составить грамотный бизнес-план и определить сальдо денежных потоков. Еще лучше — дополнить бизнес-план моделями оргструктуры и системы функциональных затрат. Однако жизнь заставляет идти еще дальше. На повестку дня встает задача по разработке сценариев развития инвестиционных проектов. Создание моделей желаемого будущего должно стать частью функциональных обязанностей разработчиков проекта и способом мышления его руководителей.

Главной задачей при разработке инвестиционного проекта является нахождение точек отсчета и системы координат, связанных с будущим. Это позволит таким образом организовать процесс, что принятые в его рамках управленческие решения, в большинстве своем, будут характеризоваться следующими показателями:

  • Реальность (принципиальная достижимость цели и ресурсная обеспеченность проекта).

  • Эффективность механизма реализации проекта (позволяет достигать поставленной цели с минимальными ресурсными затратами).

  • Устойчивость и защищенность от возможных ошибочных действий.

  • Реализуемость (соответствие поставленной цели и организационная обеспеченность — мотивация, контроль исполнения, управление развитием и т.п.).

  • Гибкость и адаптивность (наличие алгоритма изменения бизнес-процессов в зависимости от требований внешнего окружения или внутренних факторов).

  • Чувствительность к слабым сигналам.

  • Исполнение в режиме реального времени.

С другой стороны, наличие системы координат позволяет на всех стадиях анализировать изменения во внешней и внутренней среде инвестиционного проекта, оценивать их влияние и корректировать планы реализации проекта. Это значит, что уже на предпроектной стадии должен стоять вопрос о создании эффективной системы для контроля содержания и сроков выполнения работ, исполнения бюджета проекта и разработки рекомендаций для принятия управленческих решений.

Наибольший выигрыш достигается, когда в ходе проектирования создается ряд моделей: проект (цель и результаты); окружающая среда проекта; система управления проектом. Отсюда вытекает необходимость проведения проектных работ по двум направлениям:

  • исследование природы организации, ее потенциала, системы управления, критериев эффективности принимаемых решений, реакций организации на изменение условий, как ограничивающих ее возможности, так и благоприятствующих ее деятельности;

  • сценарное моделирование хода работ на всех стадиях инвестиционного проекта.

Необходимость реализации сценарного подхода к бизнес-планированию вызвана тем, что использование “N-мерных” аналитических схем резко повышает качество проектных решений. Кроме того, такой подход позволяет учитывать все выгоды и издержки множества альтернативных проектных решений, приводя их к единой интегральной оценке, включая решения, результат которых не всегда можно достоверно измерить в обычно используемых единицах — рубли, штуки, тонны и т.п.

Наличие единой шкалы для измерения нечетко прогнозируемого результата помогает достигать необходимого компромисса между участниками инвестиционного проекта и эффективно распределять между ними имеющиеся ресурсы. Далее, в качестве иллюстрации обозначенных подходов, будет рассмотрен возможный план проведения предпроектных работ по проекту “Верфи Санкт — Петербурга”.

Возможный план проведения предпроектных работ

по инвестиционному проекту “Верфи Санкт — Петербурга”.

На подготовительном этапе осуществляются:

  1. Отбор целей Проекта и проверка их согласованности между заинтересованными лицами.

  2. Разработка политик достижения желаемых целей (результатов) Проекта и контроля над ходом реализации Проекта (его отдельных этапов) со стороны КЭПП.

  3. Выбор методов, средств и действий для осуществления политик и достижения намеченных целей Проекта по признаку затраты/эффективность.

  4. Изучение участников Проекта по следующим направлениям: отраслевая специфика, интересы, цели, ограничения, ресурсы, которые могут быть использованы в рамках Проекта, альтернативы участию в Проекте, виденье Проекта, его этапов и результатов.

  5. Разработка системы учета интересов компаний и лиц, участвующих в Проекте.

Этап заканчивается оценкой политик КЭПП по отношению ко всем потенциальным участникам Проекта, переговорами об их приемлемости, согласовании и корректировке.

На стадии организации предпроектных работ разрабатываются, анализируются и оцениваются:

  1. Система финансирования предпроектных работ (ее этапов) и Проекта (его этапов).

  2. Мероприятия для обеспечения устойчивости предпроектных работ и Проекта.

  3. Реализуемость Проекта на основе существующего бизнес-плана.

  4. Основные ограничения существующего бизнес-плана.

  5. План упреждающих (корректирующих) мероприятий в рамках существующего бизнес — плана.

Еще про залог:  Роспатент. Таблицы видов юридически значимых действий и размеров пошлин

Этап заканчивается подписанием соглашения об участии в Проекте и подготовкой участников к работе над Проектом.

В ходе предпроектных работ реализуются:

  1. Разработка сценариев прямого процесса (построение обобщенного процесса выбранных управляющих стратегий и политик из настоящего в будущее). Разработка обратного процесса (построение политик управления с учетом наиболее вероятного будущего с целью достижения желаемого будущего из прошлого в настоящее). Модификация целей по мере необходимости.

  2. Проектирование необходимой ресурсной, технологической и информационной базы нового предприятия.

  3. Проектирование системы управления и требуемого творческого потенциала для нового предприятия (совместно с ЦНИИ Судостроения, отделами маркетинга объединяющихся предприятий, службами главных инженеров).

  4. Оценка существенных аспектов внутренней и внешней среды в сценариях деятельности нового предприятия.

  5. Разработка программ стратегического планирования для нового предприятия.

  6. Распределение информации между потенциальными участниками Проекта.

Еще раз подчеркнем необходимость и важность изучения интересов всех заинтересованных в Проекте лиц и согласования с ними различных частных критериев оценки уже на предпроектной стадии. Значимость каждого критерия в большинстве случаев можно определить только экспертным путем, изучая условия компромисса, достигаемого участниками Проекта.

Такими критериями могут быть:

  • Доля средств производства, привлекаемых участниками на различных этапах Проекта.

  • Доля финансовых ресурсов.

  • Доля персонала (особенно ключевых специалистов и персонала, занятого в наиболее важных бизнес-процессах).

  • Доля нематериальных активов — интеллектуальной промышленной собственности: патенты, технологии, ноу-хау, полезные модели, торговые марки и т.п.

  • Доля нематериальных активов-реноме: влияние на органы власти и потенциальных инвесторов, наличие постоянной и устойчивой клиентуры и портфеля заказов, общая деловая репутация среди конкурентов, клиентов, поставщиков, обслуживающих организаций, органов местной и государственной власти.

  • Общегосударственная значимость участника и его влияние на отраслевом и межотраслевом уровне (влияние на налоговую политику, административную и законодательную деятельность).

  • Отношение трудовых коллективов и профсоюзов к Проекту, включая предполагаемую необходимость высвобождения части персонала или его переобучения. И так далее…

Априорная величина коэффициентов значимости приведенных выше и аналогичных им критериев отражает компромисс, которого участники Проекта могут достичь в ходе решения задачи, относящейся к классу неантагонистических игр. Следует отметить, что коэффициенты значимости могут не соответствовать доле собственности или величине выигрыша, получаемого участниками.

На наш взгляд, для рассматриваемого Проекта “Верфи Санкт — Петербурга” большое значение имеет интенсивность использования новых технологий, прежде всего управленческих, которые бы обеспечивали:

  • Выпуск необходимой широты ассортимента конкурентоспособной продукции.

  • Создание продукции с уникальными технико-экономическими и экологическими характеристиками.

  • Существенное сокращение затрат труда на создание единицы продукции (цена одной тонны дедвейта за время, установленное отраслевыми лидерами). Возможен вариант, характерный для нестабильной экономической среды — “минимальный срок окупаемости Проекта”.

На сегодняшний день между участниками Проекта “Верфи Санкт — Петербурга” существуют серьезные разногласия, касающиеся оргструктуры проектируемой компании и соответствующего распределения властных полномочий. По нашему мнению это обусловлено тем, что цели Проекта весьма абстрактны, предполагаемые полномочия размыты и не определены, заинтересованность предприятий в Проекте низкая (особенно у тех, что имеют сегодня устойчивый портфель заказов, либо руководствуются настроениями трудовых коллективов), интеграционный механизм и система оценок практически отсутствуют. Ситуация осложняется острым дефицитом ресурсов.

В результате к Проекту “Верфи Санкт — Петербурга” приходится подходить как к задаче, относящейся к классу антагонистических, а не кооперативных игр (как хотелось бы). Наиболее эффективной управленческой стратегией на предпроектной стадии становится определение места и роли потенциальных участников Проекта в будущих бизнес-процессах.

Для этого необходимо оценить:

  • Существующие бизнес-процессы потенциальных участников Проекта и поддерживающие их технологии с точки зрения стоимость/эффективность.

  • Эффективность использование ресурсов потенциальными участниками Проекта по мере удаления от точки приложения затрат.

  • Необходимую область охвата процесса переработки ресурсов новыми бизнес-процессами (вероятность использования имеющихся у потенциальных участников Проекта технологий в рамках нового производственно — технологического комплекса).

  • Предполагаемую эффективность использования совместных ресурсов создаваемым предприятием.

Организационная форма выполнения предпроектных работ.

Естественным образом встает вопрос об организационной форме для выполнения предпроектных работ. Сюда же примыкает задача по обеспечению информационно-финансовой безопасности потенциальных участников Проекта “Верфи Санкт — Петербурга”, что сегодня является необходимым условием в сложившейся мировой практике управления сложными и многоэтапными инвестиционными проектами .

В основу такой системы может быть положена отдельная организационная структура типа центров исследований и разработок, существующих на ряде крупных зарубежных компаний, выпускающих высокотехнологическую продукцию. Участники Проекта (судостроительные заводы, ЦНИИ Судостроения, КЭПП Санкт — Петербурга, стратегические инвесторы) могут делегировать такому Центру следующие полномочия:

  1. Планирование (долгосрочное и оперативное) и бизнес-проектирование Инвестиционного проекта. Построение прямого и обратного процессов, проецирующих вероятное (логическое) и желаемое будущее Проекта.

  2. Экспертная оценка и сравнение наиболее важных элементов уровней и иерархий будущего Проекта.

  3. Выявление характера и степени влияния элементов внутренней и внешней среды на цели Проекта.

  4. Сравнение существующих производственных технологий, систем управления, корпоративных культур и оргструктур участников Проекта с мировыми отраслевыми лидерами.

  5. Разработка адаптивных и упреждающих мероприятий организационного, экономического, социального и т.п. характера.

  6. Изучение взаимосвязей между отдельными структурными блоками вновь создаваемой производственной системы с помощью матриц “ВХОД — ВЫХОД” по промежуточным и конечным продуктам.

  7. Выделение центров ответственности, ориентированных на бизнес-процессы Проекта.

  8. Обоснование систем управления и ресурсно-технологического обеспечения Проекта.

  9. Выбор критерии оценки достижения целей Проекта. В условиях неопределенности, могут быть использованы: дисконтирование достоверных эквивалентов, ставки дисконтирования с поправками на риск, сокращенный жизненный цикл Проекта, диапазоны значений используемых критериев.

  10. Анализ изменений внутренней и внешней среды с последующей корректировкой планов Проекта.

  11. Оценка будущей эффективности Проекта с учетом изменений.

  12. Мониторинг и текущий контроль хода работ, в том числе по содержанию и срокам выполнения работ. Контроллинг инвестиций при взаимодействии отдельных центров ответственности.

  13. Координация и экономический анализ планов и бюджетов Проекта. Анализ причин отклонений.

  14. Методическое и информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений по ключевым финансово-экономическим вопросам на основе фактографического и статистического анализа, а также прогнозных моделей типа “ЧТО, ЕСЛИ…”.

  15. Формирование бизнес-плана Проекта.

На последующих этапах разрабатываются организационные аспекты Проекта, особенно система отчетности для контроллинга инвестиций, отражающая планируемые и фактические результаты Проекта, показатели отклонений результатов и причины отклонений (ответственность).

В качестве критериев оценки, особенно в условиях неопределенности, могут быть использованы: дисконтирование достоверных эквивалентов; ставки дисконтирования с поправками на риск; сокращенный жизненный цикл Проекта; диапазоны значений используемых критериев.

В итоге должна быть внедрена система документооборота всего Проекта на базе современных информационных технологий, которая легла бы в основу системы подготовки и принятия управленческих решений, как на стадии реализации инвестиционного проекта, так и функционирования будущего предприятия.

Литература:

  1. Акофф Р. Планирование будущего корпораций. Москва, “ПРОГРЕСС”, 1985

  2. Ананькина Е.А. и др. Контроллинг — как инструмент управления предприятием. Москва, “Аудит-ЮНИТИ”, 1998

  3. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. Московская обл., г. Железнодорожный, “КРЫЛЬЯ”, 1997

  4. Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. Санкт — Петербург, Бизнес-пресса, 2000

  5. Калабина С.Ю. Проблемно-ориентированное обучение руководителей. Материалы научно-практической конференции “профориентация, профессиональная карьера и рынок труда в новых социально-экономических условиях”. Санкт — Петербург, 2001 г.

  6. Саати Т.Л. Принятие решений: метод анализа иерархий. Москва, Радио и связь, 1993

  7. Трайнев В.А. и др. Менеджмент: стратегическое управление производственно-хозяйственной системой разного уровня и конфигурации. Москва, ВИНИТИ, 1997

Оцените статью
Добавить комментарий