- Что такое хороший менеджер
- — что в ситуации, которую ты описала в своей статье, было для тебя самым сложным?
- — почему ты не бросила эту работу?
- — давай начнем с того, что определим, кого ты называешь «эффективным» менеджером? есть ли какие-то качества, которые его характеризуют?
- — можно ли ещё на стадии собеседования определить, что твоим руководителем будет тот самый «эффективный» менеджер?
- — какие навыки помогут преодолеть похожие ситуации максимально безболезненно?
- ❶ как выбрать менеджера
- Мифы о менеджерах
- Самодисциплина менеджера – залог его успеха — википро: отраслевая энциклопедия. окна, двери, мебель
Что такое хороший менеджер
— что в ситуации, которую ты описала в своей статье, было для тебя самым сложным?
— Сейчас, оглядываясь назад, я думаю, что самым сложным было продолжение систематической работы над продуктом, наращивание функциональности и выпуск новых релизов. То есть, поддержание непосредственной продуктивности команды.
Сложность состоит в том, что в режиме эмоционального давления в целом падает мотивация работать. Кто-то начинает защищаться и ставить свои ультиматумы. Человек начинает думать о защите своих базовых потребностей, а не об успехе продукта. Здесь начинается порочный круг: на команду давят, команда показывает результаты хуже, «эффективный» менеджер давит еще сильнее, результаты еще хуже.
Даже твоя продуктовая работа в плане отстаивания вектора развития продукта и его содержания отходит на второй план, потому что здесь ты отвечаешь только за себя и свою работу, это намного проще, чем отстоять работу команды.
— почему ты не бросила эту работу?
— Бросить может каждый, а выпустить продукт на рынок — нет. Если серьезно, то для гармоничного самоощущения, человек в работе должен понимать, что плюсов, которые он получает, больше, чем минусов.
Для себя я четко осознавала пользу, которую я приобретаю, работая над этим продуктом и в этой команде:
- Для меня это был первый опыт построения B2C продукта с проектированием полной обслуживающей инфраструктуры, которую требовала специфика продукта.
- Я первый раз работала над нативным мобильным приложением, что тоже несло очень много новых инсайтов.
- Хорошие предпосылки и возможности для выпуска приложения и работы с ранними пользователями.
- Смешение и заимствование лучших практик топовых IT-компаний. Так как все ребята были из разных компаний, обмен опытом и видением по построению командной работы был уникальным. Все-таки, когда ты годами работаешь в одной компании, ты привыкаешь к одним паттернам, а что-то вообще начинаешь воспринимать как должное.
- Получилось поработать с новыми инструментами проектного управления и выстроить в них прозрачные процессы, где было удобно работать и техническим специалистам, и представителям бизнеса.
Несмотря на все сложности и нервы, которые возникали в ходе работы, фокус на получение опыта давал силы продолжать развиваться и развивать продукт.
— давай начнем с того, что определим, кого ты называешь «эффективным» менеджером? есть ли какие-то качества, которые его характеризуют?
— Конечно! Иногда таких менеджеров видно издалека, и от них нужно держаться как можно дальше. На мой взгляд, «эффективный» менеджер — это руководитель, который постоянно что-то требует от команды, при этом не помогая ей ничем, а возможно даже разрушая ее экосистему.
За довольно большой срок работы в менеджменте, у меня получилось сформулировать ряд отличительных черт «эффективных» менеджеров:
- Когда у менеджера спрашиваешь, где план проекта, а он отвечает, цитата: «План в голове».
- Менеджер уверен, что знает лучше специалиста, как реализовать фичу и навязывает это решение.
- Менеджер ставит заведомо нереальные сроки сдачи фич.
- Менеджер не хочет вдаваться в подробности реализации своего продукта. «Я не должен разбираться, я должен руководить». Что при этом входит в понятие «руководить», история умалчивает.
- Менеджер устраивает трехчасовые созвоны с участием всей команды.
- Менеджер позволяет себе высокомерно относиться к команде.
Если вы видите подобные качества в себе или коллегах, у меня для вас плохие новости. К сожалению, это не анекдоты, не теория, это реальные рабочие ситуации, которые имеют место быть, и с ними нужно бороться.
— можно ли ещё на стадии собеседования определить, что твоим руководителем будет тот самый «эффективный» менеджер?
— Да, предпосылки нездоровых процессов и коммуникации можно выявить уже на собеседовании. Задавайте больше вопросов об организации работы, структуре распределения обязанностей, ответственности, процессах планирования и достижения KPI. Здесь уже можно услышать звоночки, описанные мною выше, присущие «эффективному» менеджменту.
Также, внимательно слушайте вопросы, которые вам задают. Часто они исходят из реальных ситуаций в компании.
Например, если задают много вопросов про стрессоустойчивость, поведение в конфликтных ситуациях и при авралах, отношение к переработкам, стоит покопать в этом направлении и спросить в ответ, что же такое происходит, почему так много внимания к ним.
Еще один кейс, который меня очень «порадовал» несколько лет назад, когда я собеседовалась на бизнес-аналитика, у меня спросили: «Умеете ли вы программировать на языках JavaScript и Python?». Это явно не относится к навыкам бизнес-аналитика.
На встречный вопрос, для чего в данной компании бизнес-аналитику нужны такие навыки, я получила ответ: «Бизнес-аналитик должен уметь исправлять баги в коде, чтобы не отвлекать разработчиков от основных задач». Кажется очевидным, что в компании большие проблемы с пониманием процессов разработки ПО, тестированием и поддержкой. Лучше избегать работы в таких компаниях.
Если вам понравилась данная статья, то предлагаем вам ознакомиться с нашим недавним интервью с Владимиром Миролюбовым, автором телеграм-канала Product Management. Даже если вы не продакт, то в этой статье вы найдете для себя много полезного и мотивирующего 👇
— какие навыки помогут преодолеть похожие ситуации максимально безболезненно?
— Я думаю, что в первую очередь — это построение процессов на принципах открытости и прозрачности. На мой взгляд, это очень важно не только в критических ситуациях, но и в целом для построения здорового взаимодействия в команде.
Вторым навыком я бы назвала умение модерировать встречи. Особенно, если вы работаете со сложными типами людей, которые, возможно, неосознанно не дают получить от встреч должного результата или растягивают их во времени и пространстве.
Третий навык тоже про людей — эмпатия. Очень важно понимать настроение команды. Это нужно для того, чтобы иметь возможность ей помочь в восстановлении баланса или в решении конфликтов.
И последняя рекомендация для продактов — старайтесь абстрагироваться от своего продукта.
Успех или неуспех продукта — это не ваше личное поражение или победа, это ваш опыт. Негативный опыт иногда ценнее позитивного, не забывайте об этом.
❶ как выбрать менеджера
Залог успешной деятельности любой организации — грамотное управление. Но далеко не все зависит только лишь от директора. Хороший менеджер способен существенно повысить качество работников фирмы. Главное — не ошибиться в выборе сотрудника. Успех любого бизнеса – умелый руководитель, будь то директор или просто менеджер. Ведь известно о том, что одни руководители виртуозно ведут весь коллектив за собой, в то время как другие вызывают недоверие у коллег и терпят крах. О роли менеджера в работе организации мы сегодня и поговорим. Какими принципами следует руководствоваться при выборе менеджера?
Инструкция
1
Умение управлять.
Потенциальный
менеджер
должен уметь управлять. Ведь знание того, как управлять подчиненными – это важнейший фактор эффективного руководства. Он должен суметь организовать
работу
подчиненных так, чтобы она была наиболее эффективной. Управлять нужно уметь не только людьми, но и самим собой. Неумение управлять собой часто приводит к потере контроля над сложившейся ситуацией. Чаще всего такие ситуации
являются
стрессовыми, поэтому очень важно быть стрессоустойчивым, дабы не сеять разлад и панику среди подчиненных. Нельзя не упомянуть и о лидерских качествах. Хороший управляющий, как правило, ведет коллектив за собой, соответственно, он должен обладать высоким профессиональным уровнем.
2
Языковая грамотность.
Обязательно обращают внимание на речь будущего
менеджера
. Ведь невозможно представить работу менеджера без контактов с другими людьми: это общение с сотрудниками, а так же с клиентами
организации
. Следовательно, менеджер должен обладать коммуникабельностью. Данная роль требует от него различных умений и навыков: умение красиво и правильно говорить, доступно выражать свои мысли. Логичность, конкретность и убедительность речи – вот обязательные условия любого делового общения. Речь позволяет определить наличие, как минимум, двух человеческих качеств – уверенность, либо неуверенность. Речь хорошего менеджера не должна содержать выражений типа «возможно так», « я бы сказал», «скорее всего». Ведь грамотное построение речи помогает воздействовать на людей, организовать положительный морально-психологический климат в коллективе.
Мифы о менеджерах
Автор: Марина Bacильeвна Bишнякoвa, управляющий партнер компании РМ ТЕАМ.
Одной из самых распространенных ошибок работодателя является уверенность в том, что сочетание профессиональных и личностных качеств менеджера — это основной залог успеха любой его деятельности. Рождение любого мифа о менеджерах, по нашему мнению, происходит от… лени, невежества работодателя. Гораздо проще создать иллюзию мотивирования, заплатив персоналу деньги, чем всерьез задуматься над стимулами, побуждающими персонал выполнять те или иные задачи. Гораздо проще дать денег кадровому агентству или внутреннему рекрутеру, чтобы они искали универсального «решателя проблем», чем самому разобраться в тонкостях и перипетиях своего бизнеса, мировых практиках, особенностях разных систем управления.
Мы постарались объединить наиболее известные мифы о менеджерах в несколько типичных.
Миф 1. Всегда можно найти такого менеджера, который способен вытащить бизнес из любой сложности — надо только как следует поискать
Мечты о прекрасных принцах, оказывается, посещают не только романтичных девушек, но и вполне прагматичных предпринимателей разного возраста. Суть мечты обычно состоит в желании найти такого менеджера, который умел бы все, работал быстро и, желательно, бесплатно. В этом нет ничего особенного, более того — иногда даже можно найти таких уникальных работников. Проблема в другом: предприниматель, разыскивая подобного менеджера, подсознательноищет делового партнера, способного делить с ним риски бизнеса, а сознательно — формулирует требования, зачастую завышенные, к наемному работнику. Собственника от наемника как раз и отличает толерантность к рискам и умение отвечать за весь бизнес целиком. Миф начинается тогда, когда собственник пытается делегировать ответственность за бизнес наемному работнику, не делегируя полномочия принимать соответствующие решения. Однако делегировать можно именно полномочия, а ответственность можно лишь взять (или не взять). Данное противоречие приводит к двум следствиям: краткосрочности работы любого профессионала на позиции наемного менеджера с рисками собственника; укреплении предпринимателя в мысли, что требуемый менеджер еще не найден, и его стоит продолжать искать.
Миф 2. Самый лучший менеджер работает не у вас
Отсутствие счастья работодателя по поводу имеющегося у него наемного персонала приводит к постоянному поиску на рынке труда кого-то «вменяемого», кто мог бы решить все проблемы разом. А значит — этот лучший работает сейчас у кого-то другого. И вот, в полном подтверждении поговорки о пророках и отечестве, работодатель внимательно слушает работников другого работодателя и часто именно к их мнению апеллирует как к истине. В результате «местные» топ-менеджеры постоянно упираются в проблему защиты своего мнения не только непосредственно перед работодателем, но и перед невидимыми «экспертами», чье мнение произвело столь неизгладимое впечатление на работодателя, что послужило созданию мифа о «другом более эффективном пути развития», якобы имеющемся у соседа. Два следствия сопровождают и этот миф: уход наиболее грамотных специалистов из компании (часто — к тому же соседу) и постоянный перебор менеджеров, что является прямой угрозой для бизнеса, так как мало какой компании удается сменить в течение года четверть своих топов и при этом не слететь с рынка.
Миф 3. Если человек — вменяемый, то его можно не учить менеджерской работе, это качество выработается у него самостоятельно
Зачастую оценка менеджерских качеств наемного сотрудника производится работодателем по каким-то неясным, одному ему понятным критериям. В одной известной компании на позицию коммерческого директора, например, с упорством, достойным лучшего применения, выбирались сильно пьющие люди. Смена главы коммерческого департамента производилась в полной корреляции с циклом запоя каждого последующего «менеджера». Аргументами в пользу подобного выбора со стороны работодателя были: «с клиентами надо пить, а ему не привыкать»; «есть в нем какая-то нереализованность, страдает человек, надо бы помочь…». Это стоило компании положения на рынке, так как замена коммерческих директоров с частотой сигнала тревоги способна подорвать основы даже самого динамичного бизнеса: клиенты просто не успевают привыкнуть к новому лицу.
Под словом «менеджмент» часто понимается просто умение «решать проблемы», независимо от способа их решения. Поэтому в менеджеры легко попадают как люди, способные регулярно эксплуатировать свою печень, так и те, например, у кого хорошие голосовые связки. Если громкий крик начальника заставляет подчиненных шевелиться, то его редко меняют именно за привычку кричать. Умение брать глоткой обычно красиво формулируют как: «человек он непростой, но хороший менеджер». При этом наиболее востребованные специалисты часто бегут из компании от подобных инструментов менеджмента.
Отсутствие привычки к хорошим менеджерам и навыков у последних цивилизованного менеджмента породили чрезвычайную широту в понятиях и определениях действенных инструментов управления. Следствий опять ровно два: отсутствие грамотных управленцев существенно ослабляет кадровый потенциал компании и ее конкурентоспособность; отсутствие планомерной работы по обучению сотрудников современным инструментам управления снижает эффективность бизнес-процессов и опять-таки конкурентоспособность компании.
Миф 4. Менеджер должен досконально знать ту предметную область, которой управляет
Работодатель, желающий найти грамотного управленца на какой-либо функциональный блок и/или проект, обычно ищет того, кто имеет образование и опыт работы именно в данном функциональном блоке и/или предметной области. В то время как наиболее успешные менеджеры (в том числе, проектов) являются профессионалами именно в методологии управления (или ведения проекта). По большому счету им все равно, чем управлять и что строить — гидроэлектростанцию или систему продаж элитных автомобилей, внедрять единую ERP систему или новый стандарт пошива одежды. Поэтому часто, купив задорного великолепного управленца, руководитель компании интересуется, какие именно работы приобретенный специалист «делает руками». И если убеждается, что, кроме общего руководства, никакие, то разочаровывается в управленце, несмотря на блестящие результаты функционала или проекта. В период рецессии и сокращения рабочих мест желание работодателя получить недорогого специалиста, который «и швец, и жнец, и на дуде игрец», усиливается. Управленческими задачами начинают заниматься все, а ответственности не несет никто. В результате, пережив несколько фальстартов (если запас прочности достаточный, конечно), работодатель возвращается к понимаю того, что управлять умеет далеко не каждый, заявляющий об этом. Умелый стратег-управленец должен выстроить весь процесс и проконтролировать результат, а не каждый шаг нанятых им специалистов, априори знающих свои небольшие предметные участки на несколько порядков лучше своего руководителя.
Миф 5. Все хотят быть менеджерами
Программы кадрового развития персонала очень часто базируются на данном мифе. Они упорствуют в своем заблуждении, что сотрудников надо мотивировать быть менеджерами, поскольку это полезно и для них, и для компании. В то же время желание быть менеджером преследует далеко не всех. Принцип Парето действует безотказно: не более 20% сотрудников хотели бы быть менеджерами, и именно на них надо тратить 80% обучающих этому делу усилий. Более того, если количество людей в компании, желающих быть управленцами, выше 20%, то это прямая угроза бизнесу — такую надстройку основной бизнес может и не прокормить.
Миф 6. Грамотный менеджер должен сам себя мотивировать. Собственник должен лишь платить ему зарплату
В самом общем смысле, мотивирование — это побуждение сотрудников к высокоэффективному полезному труду. Иными словами, создавая ту или иную систему мотивирования на предприятии, мы стараемся через конечное количество стимулов закрепить у сотрудников стремление достигать результатов, значимых для бизнеса компании. Формулировка, казалось бы, простая, но дает множество поводов для толкований, тем более что зарплата, вопреки общим заблуждениям, стоит на 10-м месте в ряду стимулов, побуждающих к труду согласно различным статистическим исследованиям. Однако без грамотного мотивирования сотрудников невозможна эффективная система управления предприятием.
Два следствия: 1. мотивирует тот, кто управляет; 2. если работодатель не мотивирует своих сотрудников, значит, ими управляет кто-то другой.
Пример для иллюстрации необходимости мотивирования: один известный топ-менеджер принял предложение не менее известной компании. Его компенсационный пакет стоил порядка миллиона долларов в год. Через полгода он решил компанию покинуть. На удивленные вопросы друзей менеджер отвечал так: «Я для них не являюсь никем особенным». Между тем стоимость принесенных этим менеджером контрактов за полгода для компании составила более сотни миллионов долларов. В утверждение менеджера не верилось, однако он пояснил, что имел в виду. Компания боролась за здоровый образ жизни, в связи с чем были введены правила для всех курить на улице в строго определенное короткое время. Менеджер (уже зрелый человек, авторитетный в своей области знаний) издавна курит дорогие сигары. Для него не было сделано исключение, хотя у него был отдельный кабинет, куда он был согласен за свои деньги провести систему очистки воздуха. Менеджер оценил свою многолетнюю привычку дороже, чем компенсационный пакет от компании. А компания оценила свою твердость в единстве правил для всех дороже, чем сотни миллионов долларов контрактов от менеджера.
Миф 7. Можно найти замену любому менеджеру, даже ключевому
Обычно, если в компании не уделяется достаточно времени мотивированию сотрудников (или оно подменяется только материальным стимулированием), наиболее значимые специалисты чувствуют себя недооцененными (как в предыдущем примере). Однако далеко не все из них начинают искать новые перспективы — чаще люди просто существенно снижают производительность и эффективность своего труда. А поскольку это, как правило, самые «дорогие» люди в компании, то они начинают потреблять больше, чем производить. Это никакому предпринимателю не понравится. В результате предприниматель судорожно ищет замену слишком сытым ключевым сотрудникам, стараясь сохранить конфиденциальность, а последние всячески стараются подчеркнуть свою значимость, зачастую прямо шантажируя собственника и активно рассуждая о своем уходе с другими сотрудниками. Рождается миф о том, что «без Иванваныча завод остановится!» Вдобавок собственник, перебирая рынок, часто ищет ровно такого же Иванваныча, но лояльного и управляемого. Задача невыполнимая. Следствие: без четкого прописывания технологий преодолеть зависимость от ключевого сотрудника сложно.
Миф 8. Менеджер должен быть лоялен собственнику
В лояльности персонала собственник часто видит собственные заслуги и безопасность бизнеса. Поэтому различные методы измерения «лояльности» сейчас довольно популярны и кормят многие консультационные компании, занимающиеся оценкой персонала. Однако корни любой лояльности лежат в зависимости. А зависимость — сложная психологическая ловушка, обычно заставляющая попавшего в нее стараться ее преодолеть. В результате — при близком рассмотрении — часто компании с весьма лояльным персоналом являют собой либо скопище людей, не востребованных на рынке труда (т.н. «специалистов одной компании»), либо тусовку родственников и свойственников, являющихся, скорей, продолжением невроза собственника, а отнюдь не ресурсом развития его бизнеса. Между прочим, компании, специализирующиеся на недружественном поглощении предприятий, считают предприятия с высоким уровнем лояльности персонала своими прямыми «пациентами», поскольку точно знают, что чем более громко звучат в компании псалмы в честь собственника, тем быстрей его сдадут. Профессионал лоялен профессии, а не персоне. Поэтому чем более профессионален менеджер, тем менее он лоялен конкретному собственнику.
Миф 9. Нельзя найти замену ключевому менеджеру
Этот миф является следствием предыдущего, поэтому и лекарство то же самое: прописать технологии, создать систему мотивирования, включающую стимулы на передачу знаний (и преодолеть миф 6), готовить кадровый резерв (и бороться с мифом 3). Однако всегда стоит помнить Закон нововведений Термана: «Если вы хотите, чтобы ваша команда победила в соревнованиях по легкой атлетике, то вы должны найти одного человека, который прыгает вверх на семь метров, а не семь человек, которые прыгают на метр каждый».
Источник
Самодисциплина менеджера – залог его успеха — википро: отраслевая энциклопедия. окна, двери, мебель
Успешность любого менеджера зависит от многих внутренних и внешних факторов влияющих на общее стечение обстоятельств и дисциплину в его работе. Очевидно, что менеджер XXI века должен успешно управлять, руководить, общаться, планировать, внедрять, изменять и пр. О всех проблемах и сложностях в работе менеджеров написано не мало книг и проведено не мало исследований, например, согласно известной модели теоретика бизнеса Розмари Стюарт деятельность менеджера определяется набором предъявляемых к нему требований, имеющихся ограничений и возможных альтернатив (Рис.1) 
По мнению Розмари Стюарт, «Требования» — это то, что должен выполнять менеджер по заданиям руководства, коллег, из внешнего окружения, системные (отчеты), подчиненных (руководство) и личные (самодисциплина).
Соответственно, «Ограничения» — определяют пределы того, что может делать менеджер. Автор модели выделяет такие типы ограничений, как ресурсные, правовые, технологические, физические (удаленность рабочего места), политика и принятые ценности организации, стремления и ожидания коллег.
И наконец, «Альтернативы» предоставляют любому менеджеру определенные возможности выбора того, когда, какую и каким образом выполнять работу, а также какие нововведения можно внедрить при выполнении.
Также, не менее известный теоретик и практик менеджмента Анри Файоль выделил пять основных элементов, которые обязательно присутствуют в работе успешного руководителя (Рис.2) ) 
С другой стороны, профессор менеджмента Генри Минцберг выделил десять ролей менеджера при этом сгруппировав их в три области на основании того, что чтобы ни делали менеджеры, они обязательно занимаются либо принятием решений, либо поиском и обработкой, либо межличностным взаимодействием (Рис.3). 
Используя данную модель каждый, менеджер сможет определить, какие из управленческих ролей по Минцбергу являются приоритетными (сильными) в его текущей работе, а какие имеют второстепенное значение или над ними нужно поработать. Более того, по мнению Минцберга, менеджеры больше подвержены влиянию рабочей «текучки», нежели менеджеры по модели Файоля, так как они постоянно с кем-либо встречаются (коллеги, партнеры) в офисе и на производстве и это напоминает «управление на ходу». И если посмотреть на менеджера со стороны, то кажется, что у него нет времени на спокойное обдумывание сложных вопросов и задач. Вместе с тем, обращаю внимание на то, что в обеих моделях очень важна работа с информационными потоками.
Тем не менее, одной из первых задач, с которой сталкиваются «юные» руководители, является переход от ролей «исполнителя» к ролям «руководителя». Если менеджер не сможет изначально решить эту задачу, то он не сможет успешно исполнять свои новые управленческие роли. При этом главную роль в достижении положительных результатов можно отнести к самодисциплине менеджера, потому что только тогда менеджер сможет эффективно выявить цель, проанализировать текущее состояние, составить план достижения(изменения) цели, а также результативно достичь цели.
К главным «врагам» самодисциплины любого менеджера, можно отнести:
• Неумение определять приоритеты;
• Неумение делегировать полномочия;
• Откладывание работы «на завтра»;
• Не результативные совещания и отчеты;
• Слабое владение современными ПО и ПК;
• Стрессы и не достаток энергии.
Результаты многих исследований работы менеджеров показывают, что самодисциплина помогает иногда лучше не выполнить какую-либо работу, если только это возможно, чем выполнить ее не самым лучшим образом, только для галочки. Потому что, являясь руководителем, Вы не сможете снять с себя ответственность за принятые решения и действия и обязаны осуществлять контроль за качеством выполняемой работы, в том числе и делегированной подчиненным.
ЛИТЕРАТУРА:
1. Stewart R. Choices for the Manager. McGrаw-Hill, 1982.
2. Fayol, Henri Administration industrielle et générale. — Paris. — Dunod et Pinat. — 1917. — 174 p. («Общее и промышленное управление»)
3. Mintzberg, Henry.Mintzberg on management : Inside our strange world of organizations / Henry Mintzberg. — New York : Free press, Cop._1989.
