Дерево целей организации (пример для оптовой торговой компании)
Пример дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведен на рисунках 1-5. В этом примере все цели организации разбиты на пять групп (см. Рис. 1).
Рис. 1. Пример архитектуры дерева целей организации
Корпоративные цели предприятия – это набор основных показателей для компании в целом. Другими словами, можно сказать, что корпоративные цели организации – это стратегические показатели компании.Корпоративные цели предприятия определяют основные показатели роста компании. В данном случае эти показатели роста включали в себя три основные цели (см. Рис. 2).Рис. 2. Пример дерева корпоративных целей организации
Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов.
При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели.
Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.
Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными.
Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции.
Продуктовые цели организации в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см. Рис. 1).
Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании. В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3).
Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия
Операционные цели по бизнес-функции “Сбыт” включают в себя четыре показателя.
Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%. При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%.
В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50.
Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе. По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.
Например, директор одной розничной сети, занимающейся реализацией аудио-видео продукции, говорил, что постоянные клиенты для них на самом деле далеко не подарок.
Объяснял он это достаточно просто. Гораздо выше вероятность того, что продавцы торговых точек будут подставлять “левый” товар постоянными покупателям, чем тем, который они в первый раз видят.
Для этого в компании постоянно тасовали продавцов, то есть переводили с одной торговой точки на другую. Делали это достаточно часто, т.к. продавцы довольно-таки быстро “заводили знакомства” с постоянными клиентами и начинали продавать им “левый” товар.
По бизнес-функции “Снабжение” в рассматриваемом примере (см. Рис. 3) определено три целевых показателя.
Доля поставок основного поставщика не должна превышать 70%. Изначально компания создавалась как дистрибьютор одного из иностранных поставщиков. Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат.
В то же время качество продукции отечественных поставщиков постепенно улучшалось, а затраты на приобретение их продукции (цены транспортные затраты) были ниже чем у зарубежных компаний. Поэтому данная компания постепенно решила увеличивать долю отечественных поставщиков.
Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков.
В части бизнес-функции “Хранение и транспортировка” установлено два целевых показателя. Компания планирует ориентироваться на развитие собственной складской системы, поэтому соотношение собственных и арендуемых складов должно составить 80% на 20%.
В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы. В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг.
Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами.
Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см. Рис. 4).
Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании
Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно. При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам.
За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней. Система экономического управления должна обеспечивать контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1% от суммарных затрат.
Система управленческого учета должна обеспечить менеджеров необходимой информацией в нужные сроки. Оперативная отчетность должна поступать не более чем через час после произошедших событий, а аналитическая отчетность в течение трех дней.
В части структуризации деятельности компании должны быть разработаны необходимые регламенты для всех структурных единиц компании.
Система управления персоналом должна довести показатель текучести кадров до 5%.
В части логистики должен быть обеспечен уровень запасов, не превышающий 10% от месячного оборота.
Ресурсные цели предприятия разбиты на четыре части в соответствии с классическим разбиением ресурсов на материальные, финансовые, человеческие и информационные (см. Рис. 5).
Рис. 5. Пример дерева ресурсных целей организации
В следующем периоде планируется сократить долю затрат на закупку товаров до 80%.
В части использования финансовых ресурсов предполагается добиться не менее 10% рентабельности активов, при этом обеспечить рост оборота на 60% и сократить оборачиваемость оборотных активов до 40 дней.
В части трудовых ресурсов планируется минимизировать обеспечивающий персонал и довести долю сбытового персонала до 1/4 от общего числа сотрудников компании. При этом рост реализации на одного сотрудника должен составит не менее 10%. Затраты на использование информационных технологий и автоматизацию не должны превысить 5% от оборота.
Следует обратить внимание на то, что это всего лишь пример. Компании вовсе необязательно следовать предложенной структуре дерева целей.
Практические аспекты разработки целей организации
Итак, цели предприятия – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО).
Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования. Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.
Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге “Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса”, а электронная модель входит в состав CD-решения “Стратегическое управление предприятием” (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).
Из вышесказанного следует, что разработка целей предприятия является одним из самых сложных этапов в составлении стратегического плана компании.
Кстати, необходимо обратить внимание на одну очень важную особенность выполнения всей этой работы (от проведения стратегического анализа до формирования стратегического плана и обеспечение необходимых условий для его выполнения).
Несмотря на то, что есть вроде как линейная последовательность действий по разработке стратегического плана, на практике очень редко получается сделать все с одного захода.
Проблема здесь вот в чем. Когда занимаешься составлением стратегического плана (впрочем, как и любого другого) возникает такой вопрос – с чего нужно начинать: с проведения анализа или с разработки целей организации.
С одной стороны, начинать нужно с проведения стратегического анализа. Но, с другой стороны, когда проводишь какой-то анализ, то нужно заранее иметь хотя бы какие-то ориентиры по целям компании.
В противном случае проведение анализа может затянуться и не факт, что он приведет к какому-то нужному результату. Получается, что этот анализ нужно как-то ограничить, задать какие-то хотя бы ориентировочные рамки.
Таким образом, выходит так, что на практике получить более-менее нормальный стратегический план можно только путем итераций – последовательного приближения к нужному решению. То есть линейная последовательность на самом деле превращается в циклическую.
Вполне возможно, что помимо стратегического анализа нужно будет провести комплексную диагностику компанию. Технологию комплексной диагностики (анализа) компании нужно будет применить не только к факту, но и к плану.
Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая, как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании.
Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.
Понятно, что так может повториться несколько раз. Хотя очень уж увлекаться не нужно. Иногда попытка получить идеальное решение обходится потерей времени и своих конкурентных позиций.
Еще один момент, на который нужно обратить внимание, связан с определением того какие цели для компании являются первичными, а какие вторичными.
Зачастую среди стратегических целей компании доминируют финансово-экономические. Среди таких стратегических показателей могут быть, например, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.
Возникает вопрос: какова должна быть последовательность планирования целей организации, то есть с каких целей начинать, к каким потом переходить и какие должны быть на конце цепочки.
Опять-таки при глубоком изучении данного вопроса можно придти к выводу о том, что и в этом случае линейная последовательность превращается в циклическую.
То есть придется как минимум два раза пройтись по всей цепочке. Начать можно с некоторых прикидок (точнее говоря, желательных минимальных значений) по стратегическим показателям, а затем с такого глобального уровня опускаться на более нижний.
Таким образом, после получения ориентира по стратегическим показателям нужно будет спланировать операционные и затем в соответствии с разработанной бюджетной моделью рассчитать точные значения стратегических показателей.
Если таковыми преимущественно являются финансово-экономические показатели, то они как раз и будут содержаться в финансовых бюджетах, которые составляются на основе операционных.
Понятно, что при планировании по этой цепочке также возможно придется пройтись не один раз.
Эффективность организации – единство целей, стратегии и структуры
Проблемы экономики и менеджмента
А.М. Жемчугов
аналитик, ООО «Корпоративные системы Интернет»
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ — ЕДИНСТВО ЦЕЛЕЙ, СТРАТЕГИИ И СТРУКТУРЫ
Аннотация. Любая современная организация, это, в первую очередь, социальная организация, объединяющая своих членов общей целью, совместной деятельностью по достижению поставленной цели. При этом в организации возникает целый комплекс различных целей на различных уровнях иерархии организации. Обеспечение единства целей на всех структурных уровнях, единой стратегии организации и ее членов — залог эффективности организации. Целью настоящей статьи является попытка построения предпосылок такой эффективной организации.
Ключевые слова: модель, стратегия, цель, социальная организация, миссия, видение, иерархия, организационная структура, подразделение, стратегическое управление, эффективность.
A.M. Zhemchugov, analyst, LLC «Corporate Internet Systems»
EFFECTIVE ORGANIZATION — UNITY OF PURPOSE, STRATEGY AND STRUCTURE
Abstract. Every modern organization, it is primarily a social organization that unites its members a common purpose, working together to achieve this goal. In the organization there is a range of different goals at different levels of the hierarchy of the organization. Ensuring unity of purpose at all structural levels, a common strategy for the organization and its members — a pledge the organization’s effectiveness. The purpose of this paper is an attempt to build a prerequisite of effective organization.
Keywords: model, strategy, purpose, social organization, mission, vision, hierarchy, organizational structure, division, strategic management, performance.
Введение
У руководителей возникает в основном три основных типа вопросов по повышению эффективности деятельности своих организаций: какую выбрать организационную структуру (большинство вопросов), как построить систему управления по целям и как построить систему мотивации. Однако результат кроется только в одновременном комплексном решении всех этих вопросов, учитывающем не только менеджмент, но и социальную суть организации, только так можно построить действительно эффективную организацию.
1. Социальная организация
Любая организация, формальная и неформальная, коммерческая и некоммерческая, государственная и частная, и т.д. — это в первую очередь социальная организация, являющаяся частичкой общества и, в свою очередь, включающая и свои подразделения, и своих людей, объединенных общей целью, общей деятельностью для достижения поставленной цели. Организация, функция (предназначение, миссия) которой — служение обществу, достижение целей общества.
«Цель» — одно из центральных понятий и социологии организаций, и кибернетики, и менеджмента, вся деятельность организации идет от конечной цели и без точного уяснения этого понятия организация просто не сможет двигаться вперед. Цель — это нечто более широкое, чем ожидаемый результат: это и побуждение, и механизм, и итог. Цель выступает как единство мотивов, средств и результатов.
Отметим принципиальное различие цели и функции. Организация создается для выполнения своей функции в обществе. Но может ли цель организации заключаться в выполнении ее функции? Нет, не может, ведь в этом случае организация может вообще
№ 2 (6) — 2021
3
Проблемы экономики и менеджмента
ничего не делать, только «выполнять свою функцию» — нет цели, нет видения результата, который должна получить организация, нет и возможности определить, выполняет организация свою функцию или не выполняет. Цель должна иметь конкретный измеримый результат, должна быть реально выполнима в заданные сроки.
Что касается сроков достижения цели, то цель организации должна быть функцией времени, организация должна планировать, когда и какие цели она собирается достичь. В противном случае организация может потратить все свои ресурсы на достижение поставленной единственной цели, а затем просто обанкротиться.
Любая организация — это сложная система, которая должна организовывать и направлять свои ресурсы на выполнение своей миссии и достижение поставленной цели, поддерживать и развивать эти ресурсы, обеспечивать выживание и развитие организации. Исходя из этого, организация сама по себе требует такой внутренней функции, как обеспечение своего собственного существования, развития и выживания и установки соответствующих целей. Это внутренняя естественная целесообразность организации, без которой она просто не может существовать.
Внутренние цели организации — цели системы [1], телеономические цели, это цели по обеспечению поддержания деятельности, стабильности, выживаемости, развития, равновесия, целостности, цели, достижение которых обеспечивают возможность принятия и исполнения организацией внешних целей-заданий.
Внешние цели-задания [1] — это объективные требования общества, которые должна выполнять организация, отражающие предназначение и функции конкретной организации как социального инструмента, цели, достижение которых в то же время питает организацию, позволяет обеспечивать собственные цели системы и реализацию стратегии развития организации.
Телеономия вытекает из внутренних потребностей организации, целенаправленность в виде функции задается ей извне [1].
Для достижения поставленной цели необходимо, в первую очередь, предвидеть результат.
Видение результата целей системы — это видение организации: структуры, системы управления, системы поддержания жизнедеятельности, системы развития и т.д., видение того, что будет представлять собой организация в будущем, видение будущего состояния и положения организации в обществе.
Видение результата целей-заданий — это видение общественно-полезного продукта организации, который она способна давать обществу: видение его потребительских свойств, видение того, почему потребители будут пользоваться продуктом именно вашей организации. Причем видение должно формироваться и в ближней, и в дальней перспективе.
Изначально ни одна вновь образованная организация не может выполнять внешние цели-задания. Вначале она должна получить необходимые ресурсы и дойти до такой степени развития, которая позволит организации эффективно осуществлять достижение поставленных целей-заданий. А также позволит осуществлять свое дальнейшее развитие за счет ресурсов, получаемых от общества, членом которого она является и задания которого она выполняет.
По мере развития организация повышает свой потенциал, берет все более и более сложные цели-задания, повышает и свои цели системы, и свою эффективность. Для
4
№ 2 (6) — 2021
Проблемы экономики и менеджмента
этого цели-задания должны обеспечивать развитие организации, должны удовлетворять и целям системы — быть гармонизированы с ними. Принимая цель-задание, организация должна понимать, что выполнив его, она не только компенсирует потраченные на выполнение задания ресурсы, но и сможет повысить свой потенциал, который позволит далее принимать более сложные цели-задания общества.
Несмотря на то, что цели системы обеспечивают выживаемость организации, цели-задания всегда имеют приоритет перед целями системы, ведь именно цели-задания питают организацию, обеспечивают ее существование и развитие. Цели системы могут удовлетворяться только через цели-задания.
2. Организация и ее члены
Любая организация — это организация людей (индивидов, членов), каждый из которых также имеет цели и свои функции в обществе и организации, членом которой он является, имеет также, по нашему мнению, свои собственные цели системы и цели-задания. При этом, как мы считаем, все, что отмечалось в первом разделе применительно к организации можно отнести и к человеку.
Основное различие в том, что если организация принимает цели-задания в основном добровольно, то, поскольку она приняла соответствующее обязательство, она раздает цели-задания своим членам директивно. Поэтому если конфликты целей-заданий и целей системы у организаций в основном отсутствуют, то у членов организации этот вопрос встает очень серьезно. Решение его заключается в мотивации, в частности через гражданские мотивы, долг, интересы коллектива и т. д. Но все же главным способом настроя работников на выполнение своих целей-заданий служит гармонизация их со своими целями системы, что обеспечивает принятие целей-заданий индивидами как собственных целей системы, чтобы индивид четко понимал, что достигая цели-задания, он бы достигал и личных целей системы. Роль мотивации состоит в соединении интересов и целей системы каждого члена организации с целями, задаваемыми организацией, а затем и с целями общества. Главное, на что надо обращать внимание -на мотивацию топ-менеджеров, а также всех управляющих, которым делегируются существенные полномочия.
Второй возникающий вопрос касается формирования целей-заданий внутри организации.
В конечном итоге, работа по достижению цели организации осуществляется конкретными людьми на своих рабочих местах. Однако им задается не цель-задание организации, а та конкретная цель-задание, которую каждый из них должен достичь. Т.е. цель-задание организации многократно делится на цели-задания структурных подразделений организации всех уровней иерархии и, в конечном итоге, на цели-задания конкретных исполнителей. А в каждой точке деления возможны искажения и потери, исходное содержание цели может размываться и даже искажаться и теряться, снижая эффективность организации.
Третий возникающий вопрос касается формирования целей-заданий самой организации.
Он заключается в том, что если функция организации может быть сформулирована относительно просто, то цель-задание, требующее единой конкретной количественной оценки сформулировать довольно трудно, а порой и невозможно. Чаще всего из
№ 2 (6) — 2021
5
Проблемы экономики и менеджмента
видения цели-задания формируется несколько частных целей-заданий, при этом может случиться так, что все эти частные цели достигнуты (иногда просто с помощью манипуляции с цифрами), но конечная цель, которую не удалось четко и измеримо сформулировать, так и осталась достигнутой.
Цели-задания и цели системы — общественные и личные имеют различную природу и не могут совпадать полностью. Только на заре человечества потребности общества и индивидуума были близки, с увеличением же разделения труда они расходятся дальше и дальше. В крупном производстве рабочий зачастую даже не знает, для чего он изготавливает заданную ему деталь, и у него не может быть никакой личной потребности в данной детали.
В целом объективно закономерно неполное совпадение даже двух пар целей: общественных и коллективных, коллективных и личных. Кроме того, система целей, описанная выше действительно сложнее, так, например, руководитель структурного подразделения имеет две цели-системы: цель системы подразделения и свою личную цель системы.
В целом же возникают следующие основные конфликты целей.
— Конфликт целей-заданий учредителя организации и общества.
— Конфликт целей-заданий учредителя организации и целей системы организации.
— Конфликт конечной и частных целей-заданий организации.
— Конфликт целей-заданий на разных уровнях иерархии организации.
— Конфликт целей системы руководителя подразделения и самого подразделения.
— Конфликт целей-заданий и целей системы подразделения, работника.
Организация как таковая, является местом встречи многих различных зачастую
противоречивых целей, организация соединяет их в некоторое относительно согласованное и гармонизированное единство.
Задача управления организацией, повышения ее эффективности, во многом состоит в устранении и разрешении противоречий — как внутриорганизационных, так и внешних. Основная задача состоит в создании единства и гармонизации разнородных целей как на уровне организации, так и на всех ее структурных уровнях, в гармонизации разнородных целей таким образом, чтобы достижение одной было средством достижения другой и обратно.
И вообще, «организации возникают тогда, когда достижение каких-либо общих целей осуществляется через достижение индивидуальных целей или же когда достижение индивидуальных целей осуществляется через выдвижение и достижение общих целей» [1].
Отметим еще один момент. Если в принципе формальное подразделение может включать работников разной целевой направленности, то в неформальных группах, которые всегда существуют в любой организации независимо от желания руководства, при этом «совпадение целей групповой деятельности есть в то же самое время и высший уровень ценностного единства группы, поскольку сами цели совместной деятельности есть также определенная ценность. Главной детерминантой образования группы в психологическом значении этого слова выступает совместная деятельность. Она есть, таким образом, не только внешне заданное условие существования данной группы, но и внутреннее основание ее существования» [2].
Неформальные группы также вносят свой «вклад» в систему целей организации,
6
№ 2 (6) — 2021
Проблемы экономики и менеджмента
однако, как представляется, их роль не так значительна как роль формальных подразделений.
3. Приоритет целей
Мы уже отмечали, что приоритет должны иметь цели-задания. Однако иногда цели системы могут брать верх. Например, стабильность, равновесие организации — категорическое условие ее нормального функционирования. Но не менее ценны и необходимы нововведения — инновации, но они на какой-то период нарушают названное условие, хотя и жизненно необходимы организации. К тому же инновации также требуют существенного отвлечения ресурсов, как от целей-заданий, так и от целей системы. А поскольку любое нововведение обладает риском, то эти ресурсы могут быть просто потеряны.
Построение стабильной и устойчивой системы оборачивается проблемами инерционности системы. Построение же динамичной саморегулирующейся системы, ориентированной на инновации, оборачивается проблемами снижения стабильности и управляемости.
Но основную угрозу организации представляет угроза самоусиления цели-системы, превращения ее в самоцель. Создание специальных служб, подразделений, должностей по поддержанию и сохранению системы сопровождается приданием им контрольных полномочий. Эти службы не задействованы в производстве продукта организации, но они стоят «над» производством и они нуждаются в повышении самоутверждения, стремятся укрепить и улучшить свое положение, даже в ущерб производственным службам. Кроме того, накопив значительные ресурсы, организация может потерять интерес к целям-заданиям, может просто перейти ни к чему не обязывающему выполнению своей функции, получая от общества ресурсы на свои цели системы за счет былых заслуг и своего имени.
Отсюда известная вероятность гегемонии целей системы, что приводит не только к снижению эффективности, но и к организационной стагнации, к потере способности реагировать на изменяющиеся условия внутренней и внешней среды, к потере способности к развитию и может привести (при внешнем блеске) к увяданию организации, даже к невозможности выполнения своей функции, к ликвидации организации.
4. Управление социальной организацией
Теории управления социальной организацией, которые можно считать базовыми — это Теории «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора и Теория «Z» Уильяма Оучи.
Теория X: управление — это принуждение и контроль со стороны руководства. Стиль управления — авторитарный.
Теории Y: управление — это гармонизация собственных целей работников с целями организации. Стиль управления — демократический.
Теории Z: вовлеченность работников в управление — ключ к наиболее эффективному управлению и повышению производительности труда. Стиль управления — парти-сипативный.
Мы считаем, что ни одна из перечисленных теорий «X», «Y», «Z» не является панацеей. Разные организации, в разных условиях, на разных уровнях иерархии, должны использовать разные теории управления (точнее, все теории, но в разных пропорциях). Система управления эффективной организации должна быть динамической, при-
№ 2 (6) — 2021
7
Проблемы экономики и менеджмента
спосабливающейся к внешним и внутренним условиям.
Анализируя теории «X», «Y», «Z», можно заметить, что:
— Теория X — Невыполнение задания руководства влечет недостижение личных целей работника.
— Теории Y — Выполнение задания руководства означает достижение личных целей работника.
— Теории Z — Работник сам инициирует работу, ведущую к достижению целей организации и его личных целей.
Таким образом, можно сделать вывод, что любая из теорий «X», «Y», «Z» исходит из необходимости достижения личных целей работника при достижении цели организации, но различными путями.
5. Теории мотивации
Из теорий мотивации Маслоу, Альдерфера, Лоулера, Стиннера, Теории ожиданий, Теории справедливости и других теорий мотивации можно сделать следующие выводы.
— Люди в своих мотивациях опираются на иерархическую систему уровней удовлетворенности, на нижнем уровне которой находятся потребности существования, на верхнем — потребность в росте, самовыражении, самореализации, личной власти. Причем если не удовлетворены потребности нижних уровней, то потребности верхних уровней не работают.
— Имеется два вида вознаграждения:
1. Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п.
2. Внутреннее вознаграждение исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).
Здесь можно отметить, что на заре развития человечества, до общественного разделения труда, соответственно не было и такого разделения вознаграждения.
— Результативный адекватно оцененный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как это принято считать.
— Если результативный труд приведет к ожидаемым результатам, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем.
— В оценке своей деятельности действует цепочка:
1. затраты труда — результаты;
2. результаты — вознаграждение;
3. вознаграждение — удовлетворенность вознаграждением.
Знание и учет мотивов деятельности человека и позволяет осуществить гармонизацию целей организации и человека и повысить эффективность организации, необходимо только учитывать, что мотивы человека строго индивидуальны, более того, они могут изменяться со временем и эти изменения нужно направить в сторону, требуемую организации.
6. Организационная структура организации
Организационная структура управления ранее уже упоминалась в вопросе распределения целей. Исторически ее теоретические основы были заложены в конце XIX-
8
№ 2 (6) — 2021
Проблемы экономики и менеджмента
го, начале XX-го веков. Основной вклад здесь внесли Анри Файоли и Макс Вебер, которые заложили основы современного менеджмента, и основные положения которых действуют и сейчас.
Анри Файоль: в основе деятельности любой социальной структуры лежит принцип иерархии, который закрепляет отношения в организации и обеспечивает предельную прозрачность управления.
Основные принципы:
— единоначалие;
— четкое разделение функций управления.
Теоретическим фундаментом школы научного управления стали труды М. Вебера, который дал социологическое обоснование рациональной модели Тейлора и его последователей. Важнейшей идеей Вебера, использовавшейся авторами теории научного управления, явилась концепция социального действия. Согласно этой концепции, «основу социального порядка в обществе составляют только социально ориентированные и рациональные (целеориентированные или ценностно-ориентированные) действия, а задачей членов организации следует считать понимание ими собственных целей и последующую оптимизацию собственной деятельности. Каждое действие работника в организации должно быть рационально с точки зрения как выполнения им собственной роли, так и достижения общей цели организации» [3]. Т.е. он уже понимал необходимость гармонизации целей заданий и целей системы работников, но полагал, что она будет обеспечена формальными принципами бюрократии.
Основные принципы идеальной, наиболее эффективной (по Веберу) системы управления — бюрократической системы:
— иерархия;
— безличность;
— документирование всех сделок;
— постоянство;
— экспертиза.
В случае нарушения или отсутствия хотя бы одного из перечисленных принципов реализация идеального типа бюрократии оказывается под угрозой.
Рисунок 1 — Иерархическая вертикальная организационная структура организации
Любая организация иерархична, и отличительная ее особенность состоит в том, что работа в ней осуществляется всегда внутри групп или команд — структурных подразделений организации. При этом не имеют никакого значения функции и предназначение конкретной организации. Иерархию организационной структуры организации с управлением по вертикали власти уже никто не отрицает, и Джон Чайлд отмечал: «Анализ бюрократических структур, проведенный Максом Вебером, продолжает оставаться уни-
№ 2 (6) — 2021
9
Проблемы экономики и менеджмента
кальным и наиболее значимым описанием сущности современных организаций» [4]. Схема иерархической организационной структуры приведена на рисунке 1.
Но при этом организационная структура определяется не только подразделениями и их связями, но и полномочиями подразделений. Если полномочия не делегированы, то представленная структура является линейной организационной структурой. Если же верхнему уровню делегированы существенные полномочия, то представленная структура уже является дивизиональной организационной структурой
Однако иерархические отношения в организации складываются отнюдь не только линейно и по вертикали. Существуют также формы боковой иерархии. Элементы таких отношений заложены в организациях между контролирующими, санкционирующими и другими службами (например бухгалтерия, отдел кадров, охрана) и другими подразделениями [1], особенно это характерно для матричных и сетевых организаций. Причем управление по горизонтали может быть как рекомендательным, так и директивным.
При этом указать все горизонтальные связи на организационной схеме удается только в простейших случаях, когда структура однородна, например в матричной или сетевой организационных структурах. При смешанных организационных структурах, которые наиболее используются в практике, изобразить все горизонтальные связи если и удается, то схема теряет наглядность. Однако их можно указывать на отдельной схеме (рис. 2)
Рисунок 2 — Пример горизонтальных связей управления подразделений верхнего уровня иерархии
Это типичная структура горизонтальных связей подразделений верхнего уровня иерархии, она довольно проста, но если нанести эти связи на структуру, изображенную на рисунке 1, то последняя потеряет всякую наглядность, а нанести на нее горизонтальные связи еще и второго уровня иерархии уже практически невозможно.
Таким образом, организационная структура организации полностью определяется ее вертикальной иерархией (рисунок 1), вертикальными полномочиями структурных подразделений (которые фиксируются в Положениях о подразделении), схемой горизонтальных связей (рисунок 2), которые фиксируются в регламентах взаимодействия подразделений.
Рассмотрим далее вопросы делегирования полномочий и автономии структурных подразделений.
Каждая структурная единица организации испытывает имманентное, внутренне присущее ей стремление постоянно повышать уровень своей функциональной автономии. Руководство организации должно оценивать возможность возникновения ситуаций, при которых функциональная автономия подразделения настолько повысится, что это подразделение сможет начать диктовать свои условия руководству организации,
10
№ 2 (6) — 2021
Проблемы экономики и менеджмента
настаивая на приоритете своих целей [3].
Получая полномочия, группа, в пределах полученных полномочий, сама выстраивает стратегию своей деятельности, что существенно осложняет контроль за ее деятельностью, фактически, основной контроль может осуществляться только по конечному результату.
Деятельность групп во многом зависит от того, принимаются (или нет) группой цели организации. Зачастую же рост и развитие группы — ее самоцель, процесс оказывается важнее результата.
Предсказать поведение конкретной организации в различных ситуациях более чем проблематично, но функционирование социальной организации: целей организации и целей ее подразделений, ее членов, делегирование полномочий и т. д., можно прогнозировать с помощью модели. «Система управления является предметом изучения кибернетики. Беда в том, что системы управления достаточно сложны, чтобы служить адекватной моделью фирмы, причем настолько сложны, что кибернетики не понимают их полностью, не прибегая к моделям» [5].
7. Модель системы управления организацией
Можно предложить следующую формальную модель управления социальной организацией, любого ее структурного элемента. В значительно упрощенном виде она приведена на рисунке 3.
Рисунок 3 — Упрощенная модель структурного элемента организации. Вход 1 и выход 1 — субординация, вход 2 и выход 2 — реординация
На данной модели в общем упрощенном виде приведен любой элемент организационной структуры (рис. 1). Подразделение по входу 1 получает цель-задание и директивы (планы, проекты, показатели) его выполнения. Оно осуществляет декомпозицию полученных целей-заданий и директив на выходы 1 — на подчиненные структурные подразделения или работников (для структурных подразделений нижнего уровня иерархии). Отчеты о выполнении цели-задания принимаются по входам 2, и итоговый отчет по выходу 1 передается на верхний уровень. Если полученные отчеты от подчиненных подразделений отличаются от заданных показателей, то решающий элемент принимает решение о коррекции, и по цепи управления вводятся коррективы в задания
№ 2 (6) — 2021
11
Проблемы экономики и менеджмента
подчиненных подразделений по цепи обратной связи или, если этого не достаточно, на выход 2 подается информация о необходимости коррекции исходных директив или увеличения ресурсов подразделения.
Если бы это была система автоматического управления без участия человека, то все так бы и происходило, быстро и четко. Однако в любой социальной системе, как на уровне руководителей, так и на уровне исполнителей, присутствует человек со своим разумом, своей целью системы — собственной целью системы, которая, как отмечалось, не может полностью совпадать с целью-заданием. Это приводит к двум следствиям.
Во-первых, полученные цель-задание и директивы анализируются решающим элементом, который анализирует их и на соответствие цели-задания директивам и на соответствие полученной цели-задания собственным целям системы. В некоторых случаях даже выдавая наверх информацию о необходимости изменения полученных целей-заданий и директив. Соответственно цели-задания выдаются на нижний уровень с задержкой по времени, иногда очень существенной.
Во-вторых, если полученные цели-задания не соответствуют собственным целям системы, на выходы 1 могут быть выданы измененные выходные цели-задания, отражающие не только исходные цели-задания, но собственные цели системы.
Особую роль здесь играют полномочия, которые делегированы с верхнего уровня управления.
Если организационная структура линейная (бюрократическая) и в полномочиях подразделения только декомпозиция полученных целей-заданий и директив на нижний уровень, то структура прозрачная — можно в любой момент и легко проконтролировать соответствие исходных целей-заданий и директив, целям-заданиям и директивам, выданным на нижний уровень. Но в этом случае конечный результат определяется в первую очередь полученными директивами и ответственность за конечный результат подразделение несет только частично, только за четкость выполнения полученных директив.
Если же подразделению делегированы существенные полномочия и подразделение само решает, как выполнить полученное цель-задание, само разрабатывает директивы и цели подчиненным подразделениям, то такая прозрачность теряется, фактически в данном случае возможен контроль только по достигнутому результату. Поэтому, делегируя полномочия на нижние уровни иерархии, необходимо устанавливать четкую ответственность подразделений, передавать и ответственность за конечные результаты деятельности. В противном случае полномочия (а они определяют ресурсы), могут быть использованы не в пользу организации.
Основой управления во всех случаях являются решения, принимаемые при обнаружении различных отклонений в системе. Если по всем отклонениям будут приниматься своевременные и адекватные решения, то управление будет эффективным, и наоборот. Качество принимаемого управленческого решения является основным фактором эффективности организации.
В первую очередь качество принимаемого решения определяется четким и качественным заданием цели. А также качеством информации, получаемой решающим устройством:
— Достоверность и своевременность получения информации.
— Использование независимых источников информации в дополнение к инфор-
12
№ 2 (6) — 2021
Проблемы экономики и менеджмента
мации, получаемой от подчиненных подразделений.
— Оптимальный объем. Информация должна быть достаточной и необходимой.
— Оптимальность формы представления информации.
К качеству принимаемого решения относятся:
— Своевременность, однако не следует спешить с принятием решений, реализация которых носит длительный характер.
— Адекватность возникшей ситуации.
— Целесообразность. Результаты деятельности и отклонения окружающей среды всегда носят случайный характер, поэтому надо реагировать только на системные отклонения, не обращая внимания на случайные кратковременные.
— Соответствие затрат на реализацию решения ожидаемому эффекту.
— Соответствие решения действующей исполнительной системе:
1. Принятое решение должно быть согласовано с внутренними целями исполнителя: «Так и в управлении: надежность и осуществимость управленческих решений тем выше, чем больше вовлечены в процесс их выработки те, кому и предстоит выполнять» [1].
2. Принятое решение должно быть реализуемо с точки зрения имеющихся ресурсов.
8. Стратегия организации
«Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [6]. Однако, как уже через два года отметил Саймон: «Цели (или задачи) определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты, однако практически ничего не говорят о том, как именно будут получены планируемые результаты» [7]. Менеджмент не является точной наукой, в одних и тех же условиях разными специалистами могут быть выстроены и разные стратегии организации.
В 1980 году Джеймс Куинн так сформулировал стратегию «Стратегия — это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов. Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики» [8].
Исходя из этого, разработка стратегии организации является сложным и неоднозначным вопросом, основной путь создания стратегии в менеджменте определяется следующими укрупненными шагами:
— Цель и миссия организации.
— Видение и частные стратегические цели по реализации видения.
— Программы и проекты достижения частных целей.
Показатели деятельности организации.
При этом каждый шаг разработки стратегии также имеет свою стратегию [9].
№ 2 (6) — 2021
13
Проблемы экономики и менеджмента
8.1. Цель и миссия организации
Цель и миссия организации не являются однозначным понятием. Например, цель и миссия коммерческой организации с точки зрения собственника, — это получаемый экономический эффект, прибыль.
Однако сейчас и собственники, и руководители коммерческих организаций понимают, что прибыль не может быть основой деятельности организации. Если организация не обеспечивает потребности общества, потребителя, то оно никакой прибыли и не получит. С точки зрения коммерческой организации ее миссия заключается в удовлетворении конкретных потребностей общества. Чем лучше организация удовлетворяет потребности общества, тем выше ее эффективность и прибыль, тем быстрее она развивается, тем выше его вес, роль и престиж в обществе.
Цель-задание коммерческой организации — удовлетворение конкретных потребностей общества, и это цель-задание должно иметь приоритет над целями системы, даже над прибылью, но именно это и обеспечивает прибыль. Если организация работает на потребителя — она работает эффективно и получает прибыль и развивается, если организация не работает на потребителя — она работает неэффективно и, в итоге, разоряется.
Намного сложнее вопрос стоит в некоммерческих организациях, тех, которые финансируются из бюджета или за счет пожертвований.
Если в коммерческой организации потребитель голосует за организацию рублем и конечным критерием эффективности деятельности организации является ее оценка конечным потребителем, то в некоммерческих организациях продукт организации бесплатен для потребителя. Соответственно потребитель никак и не оценивает эффективность организации. Она оценивается по каким-то критериям государственных органов или спонсоров. Если организация работает на спонсора — она развивается, если организация не работает на спонсора — она разоряется. А потребитель, потребности общества остаются в стороне.
Цели-задания коммерческим организациям ставит потребитель, общество. Цели-задания некоммерческим организациям с бесплатным продуктом ставят государственные органы, спонсоры. И тут могут возникать серьезные конфликты целей-заданий общества и целей-заданий государственных органов и спонсоров.
И, во всех случаях, цель-задание организации с точки зрения удовлетворения потребностей общества очень трудно выразить измеримой количественной величиной.
8.2. Видение, частные стратегические цели и программы их достижения, показатели деятельности
Как отмечалось, видение — это видение результатов целей-заданий и целей системы. Видение результатов целей-заданий, — это видение продукта организации, его потребительских свойств, видение того, почему потребитель будет пользоваться продуктом именно Вашей организации. Видение результатов целей системы — это видение самой организации, видение того, как она будет производить продукцию с требуемыми потребительскими свойствами, что она из себя будет представлять во всех аспектах своей деятельности.
Как также отмечалось, цели-задания являются функциями времени, аналогично и видение организации должно строиться как в ближней, так и в дальней перспективе. При этом видение представляет собой матрицу по целям и перспективам [10].
Построение видения является одним из самых сложных и основных вопросов стратегического менеджмента. Именно построенное видение позволяет поставить перед организаци-
14
№ 2 (6) — 2021
Проблемы экономики и менеджмента
ей конкретные частные измеримые стратегические цели, достигнув которые, она сможет определять требуемые частные стратегические цели и практически реализовать видение, исполнять свою миссию в обществе, достигать ставящиеся перед организацией цели.
Показатели эффективности деятельности необходимы для знания того, как движется организация к поставленной цели, и достигла ли она поставленную цель. Эти показатели эффективности имеют три основных уровня:
— Цель организации.
— Частные стратегические цели организации.
— Показатели исполнения проектов и программ организации.
9. Модель системы стратегического управления организацией
Формальная обобщенная модель системы стратегического управления организации, описанная в статьях «Модель системы стратегического управления» [11] и «Как построить эффективную организацию» [12], представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 — Обобщенная модель системы стратегического управления организации
Основой системы управления является поставленная цель-задание и миссия организации (два верхних левых элемента модели рис. 4). А весь левый столбец модели: Цель-Миссия, Видение, Стратегические цели, Программы и проекты — это и начальная разработка стратегии, и ее коррекция решающим элементом (руководитель, специальные стратегические подразделения) по цепи обратной связи — стратегическое управление.
Видение и программы-проекты определяют организационную структуру управления организации.
Решающий элемент осуществляет мониторинг:
-Хода программ и проектов.
— Внешней ситуации.
— Внутренней ситуации.
— Возникающих продуктовых идей.
Возникающих технологических идей.
Сравнивая прогнозы показателей с реальным ходом программ и проектов, а также все результаты мониторинга, принимается решение о коррекции от показателей (неболь-
№ 2 (6) — 2021
15
Проблемы экономики и менеджмента
шие отклонения), и до цели и миссии организации при очень существенных отклонениях.
Решающий элемент, во-первых, должен определять серьезность отклонения результатов мониторинга (возможные последствия отклонения), и принимать два решения: первое решение — нужна ли вообще коррекция, второе, если коррекция нужна — то, какое должно быть решение. В случае отклонения деятельности от заданных показателей можно заранее задать допустимый диапазон, но отклонения внешней и внутренней среды непредсказуемы, и каждое должно рассматриваться индивидуально. Но схема, приведенная на рис. 4, только самая обобщенная модель системы управления, она никак не отражает структуру организации, стратегию структурных подразделений.
Рекурсивная модель структурного элемента организации, имеющего и свои цели системы, представлена на рис. 5.
Рисунок 5 — Рекурсивная модель структурного элемента организации
Приведенная модель, с незначительными вариациями, работает как на уровне системы в целом (организации), так и на всех уровнях иерархии и во всех типах организационных структур управления.
Модель имеет четыре информационных потока управления: субординация (1) и реординация (2) (линейное управление), функциональное управление (3) и координация (4). По степени обязательности исполнения линейное и функциональное управление являются директивными, координация — рекомендательными и ориентирующими. В принципе и по линейным связям могут быть потоки рекомендаций и ориентации, но, для упрощения, это не показано на схеме рис. 5.
Директивные команды непосредственно задают изменение стратегии элемента системы, рекомендательные и ориентирующие — только если будет принято соответствующее решение Решающим элементом.
В структуре самого верхнего уровня иерархии (руководителя организации) Вход 1 и Выход 2 будут идти на собственников, акционеров, и т.д., а если руководитель является собственником, то Вход 1 и Выход 2 будут отсутствовать.
Структура самого нижнего уровня иерархии (конкретных работников) не будет иметь Выхода 1 и Входа 2, но она будет включать реализацию проектов-программ ана-
16
№ 2 (6) — 2021
Проблемы экономики и менеджмента
логично схеме рис.4.
Вышестоящие уровни управления могут задавать полностью или частично стратегию подчиненного элемента модели: цель, миссию, видение, стратегические цели, программы и проекты, а также и показатели подчиненных элементов (субординация). Элементы стратегии, которые директивно не задаются, делегируются этим элементам. В рамках этих полномочий элементы модели могут проводить самоуправление. Видение и программы-проекты структурного элемента определяют организационную структуру управления подчиненных элементов следующего уровня иерархии, на которые проводится декомпозиция стратегии.
В матричных организационных структурах у функциональных элементов Выход 3 будет идти по горизонтальным связям на и Входы 3 соответствующие линейных элементов, они будут частично задавать стратегию линейных элементов в рамках своих полномочий.
В линейно-функциональных организационных структурах у функциональных элементов Выход 4 будет идти по горизонтальным связям на и Входы 4 соответствующие линейных элементов, но они будут носить только рекомендательный характер.
В многомерных структурах линейные элементы будут иметь по нескольку Входов 3 или 4.
В линейной организационной структуре вся стратегия любого элемента задается вышестоящим элементом и его задача — осуществить декомпозицию полученной стратегии на подчиненные элементы нижестоящего уровня. Цепь обратной связи, при этом, вообще не должна функционировать, что, однако, в «человеческих» системах полностью реализовать невозможно.
Выход 1 и Вход 2 модели на рисунке 2 выходят за контур модели, однако, это условно, только для того, чтобы лучше понимать организационную структуру развернутой модели. Фактически же Выход 1 и Вход 2 модели идут на свои внутренние элементы, имеющие точно такую же рекурсивную модель.
Решающий элемент сравнивает достигнутые результаты с заданными показателями, а также соответствие целей заданий целям системы, при обнаружении отклонений принимает решение о проведении коррекции действующей стратегии по цепи обратной связи, которая имеет как контуры оперативного управления по показателям и программам-проектам, так и несколько контуров стратегического управления, что требует кибернетика [13].
Разработка стратегии и структуры в данной модели ведется одновременно, но пошагово, начиная с уровня организации, на котором разрабатывается стратегия организации и структура верхнего уровня иерархии, а также осуществляется декомпозиция стратегии организации на принятые структурные подразделения подчиненного уровня. И так, последовательно, до уровня конкретных работников.
Так складывается полная иерархическая структура эффективной системы стратегического управления для любой организационной структуры управления. Приведенная модель имеет цепь обратной связи по целям системы, что обеспечивает «выживаемость» системы, и, в соответствии с этим, она соответствует теореме Стаффорда Бира о рекурсивных системах: «Если жизнеспособная система содержит в себе жизнеспособную систему, тогда их организационные структуры должны быть рекурсивны» [5].
В построенной по приведенной методике организационной структуре существует
№ 2 (6) — 2021
17
Проблемы экономики и менеджмента
важный момент, который отмечался еще Файолем, и стал главенствующим в концепции Гьюлика и Урвика, который четко требует «соответствия людей структуре». Строить организацию под людей — самый неперспективный путь, полагает Урвик [14]. К сожалению, именно принцип соответствия людей структуре чаще всего нарушают на практике, Такая технология называется «пристраивать нужных людей» и может привести только к снижению эффективности. Рациональный метод построения организации требует как раз иной логики: сначала разрабатывается стратегия и структура, обеспечивающие цели организации, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а потом уже решаются вопросы о подготовке или поиске соответствующих людей.
10. Управляемость и автономия
В современном динамичном мире автономия структурных подразделений, их полномочия по принятию управленческих решений, обеспечивают адаптивность организации к меняющимся внешним условиям, но передача полномочий часто оборачивается снижением управляемости. «Управляемость и означает ту степень контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой — с одной стороны, и ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей — с другой» [1].
Современная обстановка требует быстрой и эффективной реакции организации на ее изменение внешних и внутренних условий, адаптивных систем управления (Теория Z). Однако повышение полномочий структурных подразделений, при этом, требует существенного расширения, что снижает их управляемость.
Поэтому организации, основанные только на Теории Z не склонны к радикальным изменениям, дающим эффект в дальней перспективе. Необходимо параллельное использование Теорий X и Z, т.е. совместить текущую деятельность подразделения в соответствии со стратегией самого подразделения, с новыми директивными проектами, проводимыми в соответствии с новой стратегией организации.
И, конечно, не надо забывать о Теории Y. Одновременно с запуском нового проекта по Теории X начать работу по гармонизации целей нового проекта с целями подразделения.
Таким образом, для эффективной организации требуется не только адаптивная динамичная организационная структура организации, но и адаптивная динамичная система стратегического управления, система, работающая в соответствии с Теорией «XYZ».
11. Основные выводы
— Основой эффективности организации являются четко сформулированные цель и миссия.
— Выполнение миссии (функции) не может являться целью организации.
— Цель организации должна быть функцией времени.
— Разработка стратегии и структуры и системы социального управления ведется пошагово одновременно, начиная с верхнего уровня, и заканчивая уровнем конкретных работников.
— При каждом шаге необходимо совместно проводить декомпозицию целей и стратегии на нижний уровень иерархии, одновременно разрабатывая и организационную структуру этого уровня, проводя гармонизацию целей.
— Формальное горизонтальное взаимодействие подразделений лучше организо-
18
№ 2 (6) — 2021
Проблемы экономики и менеджмента
вывать в пределах одного уровня иерархии.
— Необходимо разработать процедуры управления в критических ситуациях, когда необходима полная перестройка деятельности подразделений (Теория X и Теория Y) или частичная перестройка (Теория XYZ).
— В завершении разработки стратегии и структуры мы должны получить и систему стратегического управления, и документированную оптимальную организационную структуру, и требуемую систему социального управления и мотивации — эффективную организацию.
Заключение
«Если бы мы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все они действовали в одном и том же направлении, то результаты получились бы колоссальные» Гаррингтон Эмерсон [15] (1911 г.).
Это было сказано сто лет назад, а сейчас мы можем это осуществить на практике — построить эффективную организацию.
Для этого только нужно четко сформулировать цель и миссию организации, разработать структуру целей и миссий всех структурных подразделений и работников, соответственно параллельно разрабатывая и их иерархию и координацию — организационную структуру организации, одновременно гармонизируя цели организации с целями ее подразделений, управляющих и работников.
Иными словами, надо совместно построить и гармонизировать систему целей организации, систему стратегического управления и ее организационную структуру. И результаты будут колоссальные!
Список литературы:
1. Пригожин А.И. Современная социология организаций. Учебник. — М.: Интер-пракс, 1995. — 296 с.
2. Андреева Г.М. Социальная психология Социальная психология: Учеб. для высш. шк. — М.: Аспект-Пресс, 1999. — 375 с.
3. Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. — М.: Гардарики, 2001. — 384 с.
4. Child, J. Organization: A Guide to Problems and Practice . London: Harper and Row, 1984. — 309 p.
5. Бир С. Мозг фирмы. — М.: Радио и связь, 1993. — 416 с.
6. Chandler A.D. 1962. Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MIT Press, 724 с.
7. Simon H. A. On the Concept of Organizational Goal. // Administrative Science Quarterly, 1964, 9, N 1, P. 1-22.
8. Куинн Дж. Б. Стратегия перемен. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Го-шал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2001, — 688 с.
9. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения // Менеджмент в России и за рубежом, №3. — 2021. — С.25-32.
10. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка стратегии предприятия: современный подход // Проблемы теории и практики управления, №10. — 2021. — С. 58-66.
11. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Модель системы стратегического управления // Проблемы экономики и менеджмента, № 4. — 2021. — С. 23-28.
12. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Как построить эффективную организацию //
№ 2 (6) — 2021
19
Проблемы экономики и менеджмента
Проблемы экономики и менеджмента, №1(5) . — 2021. — C.6-11.
13. Эшби У. Введение в кибернетику. М: ИЛ, 1959, 432 с.
14. Urwick, L.F., The Elements of Administration, Harper & Row, New York, 1943. — 132 p.
15. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. — М.: Экономика, 1992. — 216 с.
List of references:
1. Prigogine A.I. Modern sociology of organizations. Textbook.- M.: Interpraks, 1995. — 296 p.
2. Andreeva G.M. Social Psychology: Textbook for High School — Moscow: Aspect Press, 1999. — 375 p.
3. Frolov S.S., Sociology of organizations: A Textbook. — M.: Gardariki, 2001. — 384 p.
4. Child, J. Organization: A Guide to Problems and Practice . London: Harper and Row, 1984. — 309 p.
5. Beer S., Brain Of The Firm. — M.: Radio and Communications, 1993, 416 p.
6. Chandler A.D. Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MIT Press, 1962. — 724 р.
7. Simon H.A. On the Concept of Organizational Goal. / / Administrative Science Quarterly, 1964, 9, N 1. — P. 1-22.
8. Quinn, J.B. Strategies for change. // In: Mintzberg H., Quinn JB, Ghoshal S. strategic process. — St.: Peter, 2001. — 688 p.
9. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. The Company’s Goal and Strategy to Achieve it // Management in Russia and abroad. — № 3, 2021. — P.25-32.
10. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. The development strategy of the enterprise: a modern approach // Problems of Theory and Practice of Management, №10, 2021. — P. 58-66.
11. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. Model of a strategic management system // Problems of Economics and Management, 2021. — №4. — P.23-28.
12. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. How to build an effective organization // Problems of Economics and Management. — №1(5). — 2021. — P. 6-11.
13. Ashby W. An introduction to cybernetics. M.: FL, 1959. — 432 p.
14. Urwick, L.F., The Elements of Administration, Harper & Row, New York, 1943. — 132 p.
15. Emerson G., Twelve Principles of performance. — M.: Economy, 1992. — 216 p.
В.А. Муталимов
канд. экон. наук, доцент, ГБОУ ВПО «Дагестанский государственный университет»
РОССИЯ СТАРТУЕТ В ВТО: ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
БЕЗОПАСНОСТИ
Аннотация. Анализированы политико-экономические причины и этапы долгого пути России в ВТО. Дано определение экономическая безопасность России при вступлении в ВТО. Рассматриваются тенденции возможных угроз экономической безопасности России-члена ВТО.
Ключевые слова: Россия, ВТО, экономическая безопасность, внутренние угрозы, внешние угрозы.
V.A. Mutalimov, the Dagestan state university.
RUSSIA STARTS IN WTO: PROBLEMS ECONOMIC SAFETY
Abstract. Are analyzed political and economic reasons and stages of the long journey of Russia in WTO. Is given determination economic safety of Russia with the entrance in WTO. Are examined the tendencies of the possible threats of economic safety of Russia- term WTO.
Keywords: Russia, the WTO, economic safety, internal threats, external threats.
20
№ 2 (6) — 2021
