Упорство — залог успеха. План полета: Как достичь высот, о которых вы даже не мечтали

Что еще необходимо для развития внутреннего лидерства?

Прежде чем вы сможете вести за собой, вы должны научиться признавать свои сильные и слабые стороны. С этим пониманием приходит уверенность, которая является ключевой чертой лидеров. Так, вы точно знаете, какие задачи точно сможете довести до конца, а какие лучше делегировать. Зная о своих недостатках, вы можете выстроить свою траекторию развития соответствующих навыков.

Составьте список своих сильных и слабых сторон. Решите, что вам помогает достичь поставленных целей, а что, наоборот, препятствует. Определите компетенции, над которыми необходимо поработать в первую очередь.

Развитие невозможно без изменений и внедрения инноваций. Поэтому лидер должен генерировать и впоследствии реализовать вместе с командой новые идеи, что ценят работодатели сегодня. Для этого необходимо развивать креативное и критическое мышление. Первое помогает подвергнуть сомнению существующие схемы работы, а второе — подумать над тем, как их можно улучшить.

Составьте список ваших обычных задач. Какие из них можно выполнять эффективнее и при этом тратить меньше ресурсов? Какими способами это можно достичь?

Подумайте над тем, какие изменения вы бы хотели видеть в компании и что может им способствовать.

Лидер умеет брать ответственность не только за себя, но и за других. Прежде чем предложить идею, принять решение и изменить что-либо — вы берете за это ответственность. Убедитесь в том, что вы действительно сможете реализовать свою идею и довести ее до конца.

Сначала формируется команда, а уже потом разрабатывается проект

Достаточно частое явление – когда люди выбирают интересные им проекты, разрабатывают планы, собирают кипы бумаг и только потом начинают создавать проектную команду. На первый взгляд этот подход кажется правильным, но в реальности все обстоит иначе.

Пока нет команды, выбрать осуществимый проект очень и очень сложно. Общая идея, конечно, нужна, т.к. указывает направление, но детали должны определяться только после того как сформирована команда. Чтобы не быть голословными, рассмотрим два варианта развития событий.

Давайте представим, что мы пошли по первому пути, где сначала создается проект, а затем формируется команда. Работа идет, идея вдохновляет, рассматриваются разные нюансы проекта, уточняется потребность в конкретных специалистах. Вроде бы все готовы и мы начинаем формировать команду.

Например, мы решаем создать компьютерную игру, и, обладая некоторыми познаниями, берем на себя функции проектировщика и разработчика, и подбираем еще двух спецов – художника и программиста. Музыкальное и звуковое сопровождение будет лицензировано. Сам проект вполне прост – обычный 3D-action.

Вполне разумный план, не правда ли? Но это иллюзия. Поначалу план кажется реальным, и множество разработчиков выбирают подобную стратегию из года в год. Бывает, конечно, что успех достигается, но это скорее исключение, нежели норма. А что же мы видим в действительности?

Месяц за месяцем нам приходится искать толкового 3D-программиста, который согласится работать на наших условиях, но мы так его и не находим. Все, что у нас есть – 2D-программист, начинающий осваивать 3D. Наш художник не может нарисовать качественную текстуру, даже если мы пригрозим ему 16-тимиллиметровым пулеметом. Он, конечно, хорош в своем 2D, но сногсшибательная новинка изрядно пострадает.

В итоге нам приходится кое-как пытаться делать конфетку из того, что имеется. Наши профи, сколько бы ни старались, не могут сделать 3D. На экране что-то маячит, но движок глючит, а игра хуже допотопного «Принца Персии» (не в обиду ценителям). Видя все это, наша команда уже перестала даже пытаться уложиться в сроки и следовать оговоренному в самом начале дизайну. У каждого есть свои идеи, которые он хочет воплотить. К тому же никто всерьез не воспринимает проектную документацию.

Мы решаем брать быка за рога: по полочкам раскладываем, кому, что и как делать, даем массу детализированных инструкций и задач. Но каждый член команды продолжает видеть игру по-своему, отчего в коллективе нет никакого единства. Его отсутствие затормаживает проект и срывает сроки.

Наши программист и художник создают видимость работы, на самом деле уже не веря в успех проекта. А потом мы узнаем, что один из них вообще приобщился к стороннему проекту, и наш для него стал совсем не важен. Финал – полный провал проекта и разочарование в своих силах.

Так в чем же была ошибка нашего тимбилдинга? Дело в том, что мы сделали ставку на проектирование качественного продукта для геймеров, посчитав его достаточным условием для достижения успеха. Но в командных проектах такое, как говорится, не прокатывает.

Чтобы реализовать командный проект нужно правильно подобрать людей в команду. Неправильная команда приводит к необходимости постоянного контроля. В правильной команде такой потребности не возникает, ведь индивидуальная ответственность становится нормой для всех.

Еще один недостаток первого подхода состоит в том, что неоптимально используется потенциал членов команды. Было бы намного эффективнее, если бы игра разрабатывалась с опорой на способности наших людей. Специалисты выкладываются по полной программе, когда делают то, что им под силу. Команда является в некоторой степени ограничивающим фактором, поэтому проект должен подстраиваться под нее.

Теперь мы стали умнее и пошли по второму пути, где сначала формируется команда, а потом создается проект. Общая концепция замысла у нас есть, но детали мы пока не обсуждаем. Наша первостепенная задача – построение команды, по причине чего мы вкладываем свое время в выбор лучших людей для реализации задумки.

Выбор участников не ограничен никакими рамками, т.к. детали мы еще не конкретизировали. Основное внимание мы уделяем тому, что ближе узнаем людей, и потом выбираем тех, кто, на наш взгляд, отлично сработается с другими. Когда команда в полном составе, мы устраиваем тот же мозговой штурм, продумываем особенности и архитектуру игры, опираясь на возможности коллектива.

Независимо от характеристик проекта и области, к которой он относится, его успех обусловлен преданностью людей команде и общему делу. И члены команды будут намного преданнее, если у них будет возможность внести свой вклад в концепцию, а также шанс максимально применить свои умения.

Все члены команды осознают, что их работа будет заметна, ощутима и ценна. Финал в этом случае – рост проекта, всеобщий энтузиазм, преданность людей делу, высокая вероятность успеха. Вполне возможно, что такая команда будет работать над другими проектами и в будущем.

Создавайте сеть команд

Когда три социолога захотели изучить, как команды выпускают оригинальные и успешные продукты, они обратились к индустрии компьютерных игр. Ведь игра — это объемная, но временная задача со множеством задействованных специалистов и команд. Именно такие задачи приходится решать бизнесу в XXI веке.

Сеть содержит различные кластеры, группы людей, связанные историей неоднократного сотрудничества, и поэтому там царят доверие, самоотверженность и взаимопонимание, необходимые для долгой работы над реализацией общей цели. Но при этом каждая из команд отличается от другой, имея за плечами абсолютно разноплановые проекты.

В XXI веке лучших результатов достигают не команды, а сети команд. — Источник

Это не традиционный вспомогательный подход, в котором четко продуманная идея передается одним кластером людей другому. Это созидательная борьба, в которой две-три тесно связанные команды с абсолютно разной творческой историей должны найти способ работать вместе в течение длительного периода, чтобы создать что-то совершенно новое.

Звучит захватывающе! И доказывает: разнообразие коллективов является ценным ресурсом, а сплоченные группы могут добиться удивительных результатов.

Приглашайте чужаков

Еще ряд исследований показал: для успеха групповой работы мы должны привлекать людей, которые думают иначе, имеют другой опыт и подготовку и смотрят на ситуацию с другой точки зрения. Они способны привнести в переговоры свежие и полезные идеи. Но даже если этого не произойдет, нам придется проявить себя с лучшей стороны — пусть даже из-за ощущения неловкости. Мы должны стремиться именно к такому процессу, сложному и хаотичному.

Вот пример. Исследователи попросили студентов поработать в группах над расследованием убийства. Участникам выдали одинаковые материалы: показания свидетелей, алиби и список трех подозреваемых. Их задачей было определить, кто совершил преступление. Одни группы состояли из четверых друзей, другие — из троих товарищей и одного незнакомца.

Группы с незнакомцем в составе лучше справились с задачей. Они тщательнее анализировали собственные заключения, уделяли больше внимания новоприбывшему участнику и заданию, охотнее меняли взгляды. Эффект был поразительным: группы с посторонним участником принимали верное решение в 75% случаев, в отличие от 54% в гомогенной группе и 44% для отдельного участника.

Вывод прост: приглашайте в команду чужаков — людей из другой среды, с другим образом мышления. В присутствии такого игрока вся команда мобилизуется и работает гораздо эффективнее.

Установите правила и расписание

Главная разница между успешным и проваленным проектом — в дисциплине. Команде нужно расписание и четкие правила игры, которых все будут строго придерживаться. Это эффективный способ наладить совместную работу так, чтобы она стала привычкой.

Как это делается? Обычно с большим трудом. Даже имея твердое намерение и большое желание составить график и установить порядок совместной работы, можно столкнуться со сложностями. У всех членов группы разное чувство времени. У всех свои приоритеты. А оценка объема предстоящей работы всегда субъективна.

Работает он так: сначала создается документ. Затем он обсуждается. По мере обсуждения в документ вносятся изменения до тех пор, пока все участники не будут с ним согласны. Далее все, кто имеет отношение к принятому решению, подтверждают свое согласие с документом, поставив на него личную подпись.

Парадокс в следующем: после того как каждый лично подтвердит взятые на себя обязательства, старайтесь больше не обсуждать и не оспаривать расписание. Так вы убережете себя от праздных дебатов, которые неизбежно превратят составление расписания в переговоры и торг.

Не избегайте конфликтов

В разнородном коллективе неизбежно возникают разногласия и противоречия. Эффективная команда не избегает их, а использует, чтобы придать работе дополнительную энергию. Для этого придется отказаться от мысли об обычном, комфортном сотрудничестве и использовать напряженное сотрудничество.

Конфликты и разногласия — это энергия, которую можно использовать для общей пользы. — Источник

Обычное сотрудничество предполагает, что мы можем контролировать фокус, цель, план ее достижения, а также действия, предпринимаемые каждым участником для реализации этого плана. Напряженное же сотрудничество предлагает способ двигаться вперед, не обладая подобным контролем.

Если мы не можем достичь единодушного согласия по поводу методов работы, это не значит, что мы не можем вместе работать. Это значит, что мы должны экспериментировать с различными точками зрениями, испытывать все имеющиеся возможности и шаг за шагом двигаться вперед.

Ведение записей – неотъемлемая часть командной работы

Командная работа предполагает высокий уровень ответственности, в особенности, когда это касается руководителя. Если вы лидер коллектива, принимаете участие в его жизни и управляете его работой, вам в обязательном порядке необходимо вести записи. Прагматичные люди говорят об этом так:

Все, о чем вы договариваетесь со своими людьми, должно быть записано в вашем ежедневнике. Договариваться устно, несомненно, проще, но записи помогают быстрому обнаружению несогласованностей и упущений. В дополнение к этому записи позволяют анализировать положение дел не только по рабочим вопросам, но и по поводу ситуации в команде в целом.

Размышляя, планируя, пробуя предугадать развитие событий, записывайте свои мысли – это поможет вам быть готовым к непредвиденным обстоятельствам. Кто может выбыть из команды? Кого можно привлечь к работе? Как лучше распределить вознаграждение? Ответы на эти и другие вопросы помогут найти записи.

И еще один момент касаемо записей: все, что касается официальных вопросов (размер оплаты труда, обязательства, права на интеллектуальную собственность, дедлайны и т.д. и т.п.), должно быть оформлено документально, включено в контракты, заверено, проштамповано и подписано.

Залог успеха команды – только командные игроки

В построении успешной и эффективной команды нужно руководствоваться самым важным принципом отбора людей: в команде должны быть командные игроки, а не одиночки. И вот вам отличный пример: на Зимних Олимпийских играх 1980-го года американская сборная команда по хоккею победила команду СССР со счетом 4:

3 и взяла золото, произведя фурор в мире спорта. Удивительно то, что еще до Олимпиады команда СССР разгромила команду США со счетом 10:3. После Игр тренера американцев спросили, как он добился победы. Отвечая, он сказал, что провел в своей команде несколько психологических тестов, выявил эгоцентричных игроков и отобрал только тех, кто поддерживает командный дух.

Суть в том, что командные игроки, принимая, понимая и уважая индивидуальные различия, стремятся к достижению общего результата, а не своего собственного. Им, безусловно, приятны похвала и всеобщее признание, но их амбициозность касается командной цели, а не своего эго.

Командные игроки на сто раз перепроверят свою работу и внесут в нее тысячу изменений – лишь бы проект удался и команда оказалась в выигрыше. Вспомните человеческое тело: в нем так много клеток, органов и систем, но все они работают ради общей цели – поддерживать здоровье и жизнь организма.

Другой плюс командных игроков в том, что они по собственной инициативе и охотно берут на себя ответственность за достижение нужного результата, и их работа не требует жесткого контроля и управления. Ни одна проблема не останется без внимания, т.к. командные игроки найдут любой недочет и устранят его. А мотивацией для них служит тот факт, что они ПРИЧАСТНЫ к проекту – это ИХ проект.

Даже самая яркая индивидуальность дает слабину под силой характера. Командная игра – это личное достоинство и полная ответственность за все, что касается коллектива. Командная игра – это честность и полное отсутствие недоверия и подозрительности. Командная игра – это командные игроки, которые ценят уважение и которым чужды конфликты на работе.

Залог успеха команды – только один лидер

Команда сродни стае, в которой есть вожак. И как в стае есть только один вожак, так и в команде должен быть лишь один лидер, причем каждый член команды должен четко понимать, кто именно им является. Руководитель служит примером для всех остальных, и он просто обязан быть уважаем своим коллективом.

Как лидер может заслужить уважение своих людей? Ответ предельно прост: нужно использовать все преимущества единства и ставить потребности команды во главу угла. Лидер – пример для всех и каждого в частности. А потому он должен обладать такими качествами как честность, уравновешенность, порядочность и объективность.

Основная задача лидера – помочь команде достичь успеха и реализовать проект. Как вы и сами прекрасно понимаете, это работа не для слабых духом, ведь требует огромнейшей ответственности. Руководитель берет во внимание мнения каждого своего подопечного, но окончательное решение принимает только сам.

Залог успеха любого дела — в действии

Можно с уверенностью сказать, что использование практик и тренингов дает положительные результаты и оказывает неоценимую помощь, но только лишь тем, кто их применяет регулярно.

Символ воды здесь означает живительную влагу — все то, чего человеку хочется достичь. Образ тяжелого, неподъемного валуна говорит сам за себя.

Лежа на диване и не предпринимая никаких действий:

• трудно сдвинуться с места;
• начать зарабатывать деньги;
• совершенствовать свои таланты.

Но, даже если появится шанс выиграть в лотерею крупный джекпот, то он так и останется нереализованным. Ведь выигрышный билет нужно, прежде всего, купить! Для того чтобы вода потекла к человеку, то есть, в данном случае, к камню и принесла вожделенные дары, нужно закатать рукава повыше, и вырыть русло в нужном направлении.

Каждый член команды должен вознаграждаться по заслугам

Оплата работы членов команды – вопрос разносторонний. Лучшим для эффективной работы коллектива является вариант, при котором каждый участник получает процент от коммерческой реализации проекта. Человек должен чувствовать, что его труд оценивается по достоинству, а также четко понимать что любая «переработка» пойдет в зачет ему и его кошельку.

Однако и материальная составляющая не исчерпывает тему вознаграждения, ведь для некоторых людей моральное удовлетворение означает намного больше, чем финансовое. Исходя из этого, имена людей, причастных к достижению цели, должны быть как-то отображены: если это компьютерная игра – указаны в титрах, если выполнение плана – озвучены на общем собрании, если победа в состязании – вписаны в грамоту и т.д.

Похвала – очень мощный инструмент для поддержания позитивного настроя и энтузиазма. Ясное дело, что каждый и так знает, что он участвовал в проекте. Но грамотный руководитель сделает так, чтобы это отметить, причем публично и при помощи искренних слов, а не отговорок типа «Отличная работа, Василий!

» или «Так держать, Петька!». Сравните с этим: «Евгений, вы проделали просто невероятную работу над проектом. Без ваших навыков туго пришлось бы всей команде. Сайт работает превосходно, а дизайн вообще выше всяких похвал. Вы замечательно потрудились, Евгений!

Какими качествами и навыками обладает лидер

По мнению Ларса Судмаана, руководителя, инструктора по лидерству, инновациям и коммуникациям для глобальных корпораций, успех лидера зависит от его способности управлять самим собой и работать над своим состоянием.

«Научитесь управлять собой, прежде чем управлять другими», — утверждает Ларс Судмаан

Согласно концепции эмоционального интеллекта Гоулмана, можно выделить пять компонентов эмоционального интеллекта:

1. Самосознание. Способность понимать свое нынешнее состояние, предсказывать реакции, понимать, как восполнить свои ресурсы и снизить стресс.

2. Управление своими эмоциями и реакциями. Способность контролировать свое настроение и не распространять свои проблемы на других.

3. Мотивация. Энергичность и настойчивость в достижении поставленных целей.

4. Эмпатия. Понимание эмоциональных состояний людей, с которыми вы взаимодействуете.

5. Социальные навыки. Способность устанавливать доверительные и долгосрочные отношения, учитывая при этом психологический аспект.

Концепция внутреннего лидерства

Вопрос о том, рождаются лидерами или становятся, рассматривался в психологии через теории лидерства. Сторонники харизматической концепции верили в то, что человеку с рождения дается некоторая «харизма», благодаря которой он и становится лидером. Однако сторонники интерактивной теории уверены в том, что харизма — далеко не решающий фактор, и лидером может стать каждый, если будет обладать определенными качествами и компетенциями.

Человек может занимать руководящую должность, но при этом команда не будет видеть в нем лидера и не станет следовать за ним

В психологии выделяют три основных стиля лидерства: авторитарный, демократический и либеральный. Они отличаются методами взаимодействия с подчиненными и степенью вовлечения их в процессы. Однако вне зависимости от этих типов лидер должен обладать одной из главных компетенций — уметь принимать решения.

Концепция внутреннего лидерства предполагает, что сотрудник вне зависимости от своей должности благодаря лидерскому потенциалу способен вести за собой других и вносить изменения, способствующие развитию проекта.

Автор выделил семь областей, в которых необходимо развиваться лидеру:

• Самопознание. Человек стремится к пониманию себя, своих сильных и слабых сторон, он знает, как будет реагировать в определенных ситуациях, благодаря чему способен контролировать собственное поведение.

• Целеполагание. Необходимо не просто понимать, что вы хотите, но и четко формулировать это и соотносить с возможностями в текущей ситуации.

• Управление изменениями. Быстро меняющийся мир стремится диктовать свои правила, которым приходится следовать. Задача лидера — принять эти изменения и в то же время взять ситуацию под контроль, адаптируясь под новые реалии.

• Межличностные отношения. Умение выстраивать доверительные отношения с окружающими позволяет лидеру вести других за собой.

• Бытие. В рамках этого пункта Кэшман подразумевает следующее: человек понимает, в какой системе координат он живет, соотносит понятия материального и духовного с собой.

• Нахождение равновесия. К равновесию можно отнести и внутреннее гармоничное состояние, и умение находить альтернативы и золотую середину.

• Умение действовать. Принять решение и построить план недостаточно, его необходимо реализовать и при этом быть готовым корректировать его в зависимости от меняющихся обстоятельств.

Критики классических представлений о лидерстве, согласно которым лидера определяли не его внутренние качества, а положение и отношения в социуме, Роналд Фишер и Алан Шарп написали книгу «Опосредованное лидерство». В ней авторы развивают идею того, что для выполнения функций лидера далеко не всегда нужно формально занимать соответствующую руководящую должность.

• четкое формулирование целей и результатов;

• выработка видения перспективы для развития;

• освоение новых форм обучения.

Парус переговорщика

Если переговорщик нарисует три навыка в виде осей x,y,z, где на каждой оси 10 баллов (это высшая точка владения навыком), и отметит (на свой взгляд) собственные умения точкой на каждой линии, он получит треугольник, который называется «парусом переговорщика».

Что делать, если парус не симметричный, то есть какой-то навык из трех развит недостаточно? Важно честно ответить на вопрос: насколько это важно для успеха? Если два остальных развиты хорошо, а одно — менее, чем на пять баллов, то оно будет тормозить умение переговорщика в целом.

С другой стороны, человеку трудно развивать те качества, которые ему несвойственны. И лучше сосредоточиться на своих сильных сторонах, развивать их и использовать в переговорах, чем прокачивать ограниченный ресурс. Сильные достоинства вполне способны перекрыть недостаток.

Первое: постановка ясной сверхзадачи

Высокопроизводительные команды знают, куда они идут, зачем и почему делают свою работу. У каждой высокоэффективной команды есть общая сверхзадача, или миссия, которая воодушевляет ее участников. Это понятие значительно шире, нежели просто «цели»; оно выражает смысл существования этого коллектива, его социальное предназначение.

Выражая глубинные ценности членов команды, миссия задает импульс к работе, ее направление, а также обеспечивает согласованность действий. Она всегда уникальна, неординарна, в ней заключена неповторимость коллектива. И, совершенно точно, не связана с получением прибыли, она красива и альтруистична.

Каждый член команды понимает миссию и смысл вашего бизнеса: если вы решили, что мир должен избавиться от болезни Паркинсона, это должно стать целью каждого сотрудника. Ее недостаточно только разместить на сайте компании или опубликовать в буклете — необходимо озвучивать на всех собраниях и совещаниях— настолько, чтобы она прочно завоевала умы всех членов коллектива.

Планирование и точный расчет — первые шаги к успеху

Люди, которые хотят изменить свое настоящее положение и добиться в жизни всяческих благ, должны развивать определенные черты характера, а именно:

• «несгибаемую» силу воли;
• настойчивость и веру в свои силы;
• способность концентрироваться на главном.

На пути к цели обязательно нужно подводить итоги каждого прожитого дня. Стоит похвалить себя за то, что удалось сделать и проанализировать причины провала.

Правильность выбора людей определяет успешность команды

Если мы обратимся к любой книге по топ-менеджменту, мы сразу увидим, что выбор людей для команды является наиболее важным и критичным процессом. Если при формировании команды был использован неверный подход, даже лучший менеджер на свете не сможет спасти ее от развала и гарантировать эффективную работу в коллективе. Если же команда распадается, толковый специалист убирает из нее «лишних» людей и заменяет их новыми – более подходящими.

Ни в коем случае не следует брать в свою команду любого, кто заинтересован в этом. Нередко на отбор наилучших людей уходят месяцы. Для этого и создаются отделы кадров, скрупулезно изучающие каждого кандидата. Основным же ограничивающим фактором здесь является ваша способность найти, привлечь и подобрать максимально подходящих для вашей команды людей.

Если сформировать команду не получается, реализацию проекта стоит отложить. Кстати, узнать во всех деталях и подробностях об управлении проектами вы можете здесь, а мы не будем заострять на этом внимания и детальнее расскажем о том, чем руководствоваться при выборе людей для командной работы.

Профессиональная компетентность — залог успеха

Сплоченность – важнейший фактор в жизни и работе команды

Организация работы команды всегда должна выстраиваться с оглядкой на сплоченность. Результаты, которых достигает коллектив, – это прямое следствие качества ее деятельности как единого организма. Очень важно достичь состояния единства всех людей, т.к. только в нем достигается эффект синергии и все отдельные элементы работают сообща, реализуя самые непосильные задачи.

Если вы являетесь руководителем, вы должны обращать максимум своего внимания на то, сплочен ли ваш коллектив. Если по какой-то причине человек отказывается принимать ваши правила игры и присоединиться к команде по полной программе, вы должны не медля разобраться, в чем дело, уладить этот вопрос или заменить игрока.

Ко всему прочему сплоченность – это один из наиболее важных факторов, влияющих на микроклимат коллектива. Проще говоря, чем дружнее будут ваши люди, тем ниже будет вероятность возникновения конфликтных ситуаций, а решение конфликтов станет вопросом пяти минут.

Один из лучших способов достичь сплоченности команды – заниматься всем вместе чем-нибудь, что никак не связано с работой. Можно, например, устраивать корпоративы на природе, играть в футбол или пейнтбол, ходить на дискотеки или в кино, играть в ролевые игры.

А для случаев, когда члены команды находятся в разных местах страны или мира, прекрасно подходят групповые чаты, онлайн-игры и даже совместные поездки и путешествия. Когда между членами команды завязываются дружеские отношения, работать вместе становится намного приятнее и интереснее, а энтузиазм бьет через край.

Три ключевых компетенции переговорщика

Умение отстаивать собственные интересы. Тот, у кого развит этот навык на 10 баллов (читайте ниже про парус переговорщика), при встрече с любым контрагентом будет успешен. Но к сожалению, таких переговорщиков не существует.

Умение управлять своими эмоциями. Если контрагент использует стратегию партнерских переговоров (когда у обеих сторон высокий уровень доверия), переговорщик может позволить себе эмоции. Но если партнер использует другую стратегию (например, деловых или жестких переговоров), то эмоции собеседника он использует в своих интересах. Может происходить такой диалог:

— Скажите, ваша продукция лучшая на рынке? Как вам самому кажется?

— Ну, вроде да…

— О, я чувствую какую-то неуверенность. Вы что, хотите мне продать тухлый товар?

— Нет, что вы!

— А что вы так нервничаете? Скрываете от меня что-то? Вообще не знаю, почему вас ко мне приставили… Какой-то нервный, неуверенный. Пожалуй, в следующий раз буду работать с кем-то другим из вашей компании. 

В ответ на агрессию человек начинает оправдываться. А контрагент будет дожимать собеседника:

— Хорошо. Я продолжу переговоры с таким некомпетентным сотрудником. Но только на интересных мне условиях.

Поэтому навык, во-первых, необходим для того, чтобы эмоции не использовались переговорщику во вред. Во-вторых, для лучшего использования левого (логического) полушария мозга. Ведь при активной работе правого (эмоционального) полушария, левое выключается. И человек совершает неконтролируемые, непродуманные поступки.

Умение управлять эмоциями оппонента. Нужно добиться от оппонента эмоций определенного уровня накала в собственных интересах.

Умение работать в матрице/умение ставить задачу

Еще одна способность лидера — умение работать в матричной структуре, которая сейчас доминирует в крупных и средних компаниях. Мы привыкли работать в структурах с вертикальным подчинением: руководитель управляет своими прямыми подчиненными. Матричная структура подразумевает совместную работу  по функциям или проектам.

То есть кроме прямого руководителя появляется еще и матричный, с которым нужно работать в рамках проекта или функции (закупки, продажи и т. д.). Например, запускается проект по аутсорсингу контактных центров в пяти европейских странах, и назначен ответственный из России.

В каждой стране свои рыночные условия, разная экспертиза в выстраивании бизнес-процессов контактных центров. Что сделает сначала лидер: потратит время, чтобы понять мотивацию участников проекта, и постарается вовлечь их в проект по-настоящему, а не формально. Обычный руководитель напишет формальное письмо с приглашением на общий звонок, где будет анонсирован план проекта.

Упорство — залог успеха. план полета: как достичь высот, о которых вы даже не мечтали

Урок 2. команда и командная работа

Говоря о командообразовании, профессионалы утверждают, что зачастую командные проекты постигает неудача еще на ранних стадиях. Причиной тому служит непонимание того, что такое команда, как она формируется и как функционирует. Ситуации, когда один человек преуспевает в выбранной деятельности, можно, грубо говоря, пересчитать по пальцам.

Быть талантливым и умелым во всем, что касается проекта, может далеко не каждый – потому-то и создаются команды, в которых работают самые разные специалисты. Если организация работы коллектива выстроена правильно, команда может свернуть горы там, где одиночка и шага не сможет сделать.

Но, несмотря на серьезные выгоды, которые сулит командообразование, есть и определенные риски. Например, если неудача постигает одного человека, потери минимальны, ведь они касаются только его, а он, скорее всего, заранее был готов к тому, что может потерпеть фиаско.

Конечно же, это всего лишь пример, ведь есть огромное количество команд, которые достигают поставленных целей. Внутри таких коллективов царит полное взаимопонимание и поддержка, уважение и доверие. Результатом и становятся успешные реализации проектов. Но в чем же дело? Этим командам везет или они нашли свой «философский камень», превращающий что угодно в золото?

На самом деле все обстоит намного проще, и научиться правильно организовывать работу коллектива может практически каждый. Все дело в командообразовании, построенном на здравом смысле, осознанности и профессиональном подходе. Давайте же разберемся, что такое настоящая команда, что нужно, чтобы ее построить, и как поддерживать ее жизнь и работу.

Содержание:

Цель переговоров

Цель переговоров — сближение позиций сторон. Переговоры возможны лишь тогда, когда области допустимых решений (пределы торга, которые установили для себя обе стороны) пересекаются. В этом случае они образуют область торга.

Цель может быть максимальной, реалистичной или минимальной. Реже ее ставят по каждому отдельному критерию ведения переговоров. Относительно любой цели есть два параметра: желаемое и предел.

Например, человек решил поменять машину на авто более высокого класса. Проанализировал стоимость подержанного транспорта на специализированных сайтах, подсчитал накопления. И пошел на авторынок, где стоит продавец с той моделью автомобиля, которая нужна.

У продавца тоже есть цель — продать старое авто подороже. Но есть и свои условия — надо платить ипотеку или кредит на новую машину, поэтому он ограничен в сроках и определил для себя минимальную цену, за которую готов отдать старое авто. Продавец и покупатель «сканируют» друг друга:

— И сколько стоит эта машина, с довольно большим пробегом? 

(Продавец называет максимальную цену).

— О, нет.

— Да она без пробега по России! У нее камера заднего вида и парктроник! Сиденья новые. Нет, только за первоначальную цену.

Машина понравилась, но на нее не хватает денег.

— Нет, это неадекватная цена. На рынке есть предложения по другим моделям. Вот, ваш сосед продает авто такого же класса, но по лучшей цене. Даже новую машину я могу купить по акции дешевле!

— Не спешите. И вообще, я хотел бы машину отдать в хорошие руки… Вот… Только для вас — по такой цене.

В результате они могут прийти к соглашению. У каждого из них определено «желаемое» (максимальная цена продажи / покупки) и «предел» (минимум), но есть и область торга. Если оба во время торга нащупают пересечение, они заключат сделку и переговоры закончатся удачно.

На практике переговорщики часто встречаются с разрывом между пределом одного участника и другого. Они могут рассказать всю правду о товаре, своих обстоятельствах и зайти в тупик. Часто неудачу терпят переговорщики, которые рассматривают только один параметр переговоров.

Выход из тупиковой (по цене) ситуации — расширять область торга. При подготовке к переговорам нужно выписать максимальное число параметров, по которым можно вести диалог. Нужно также учитывать разрыв по цене, возникающий у оппонента, не забывая про свой разрыв. И оценивать параметры, по которым можно прийти к соглашению.

Эффективная и успешная команда нуждается в постоянной обратной связи

Грамотное командообразование диктует нам еще один постулат: чтобы команда была активна и процветала, ей нужно постоянно давать обратную связь. Но это означает, что члены коллектива должны не просто вовремя информироваться о состоянии проекта и актуальных новостях. С ними нужно постоянно общаться, консультироваться, интересоваться ими и их жизнью.

Иногда бывает так, что люди не могут встретиться физически в одном месте. В таких случаях рекомендуется использовать мессенджеры, электронную почту, форумы или приватные разделы корпоративного сайта для общения с членами команды. Точно так же, кстати, можно решать и рабочие вопросы, пересылать документацию и важные файлы, распределять задачи и т.д.

Однако не забывайте, что лучшее общение – это общение живое – без всяких гаджетов, почт и телефонов. Берите во внимание и невербальную составляющую коммуникации – умение видеть и самому передавать окружающим невербальные сигналы многократно повышает эффективность общения и делает жизнь и работу намного интереснее.